企业并购

课程背景
企业并购重组操作实务
国内外的并购重组案例深度解析
打开国际视野，为并购之路保驾护航
美国100年的并购浪潮催生了最具竞争力的产业格局，而且在美国人的观点里，他们认为并购是最高的企业竞争形式，并购中能够获得巨大成功的企业，将会一跃成为行业老大，甚至形成垄断，相反的，并购失败的企业以及在并购浪潮中的旁观者将最大可能的被行业淘汰。历史总是惊人的相似，美国如此，中国亦是如此。
在中国，并购活动是最体现企业家和股东智慧的最微观也是最复杂的企业经营活动，应该通过完善治理去最大程度鼓励和约束企业家和股东发挥他们的主观能动性，企业家和股东更加需要有能力判断一个交易在未来是否成功和失败。
作为致力于全球财务管理实践研究和传播的机构，安越咨询的专家团队通过十年来对资本市场的持续研究，推出《企业并购重组操作实务》课程，旨在为企业家打开财富管理的国际视野，进而为实业家们如何通过资本市场来运作企业拓展思路，为企业并购之路保驾护航。
课程大纲
案例分析与讨论
.万达收购美国第二大院线AMC战略分析
.中海油以151亿美元现金收购尼克森全部股份
.平安银行并购深商行、深发展
.万向集团美国收购经
.米塔尔全球扩张
.联想与IBM PC等整合管理中的文化冲突
.针对企业的并购与整合的案例分析及经验分享与讨论

第一模块 从企业发展的视角分析并购与整合
.现代企业并购的战略价值与动因
.并购能否支持企业业务发展的长期需要？
.如何定位自己企业的并购战略位置？
.并购对企业管理的战略价值
.全球化行业产业链的重新定位与分工
.对业务发展与企业管理的巨大影响
.并购动因的解析
.动因的差别极其后续对并购交易的影响
.企业并购的主要风险因素与对策
.三大风险的共性是什么？
.如何应对系统性风险？
.具体各种主要风险因素的体现
.如何控制好并购风险与对策
.中国并购市场的现状、风险与挑战并购是高风险、高回报的商业管理体系
.变化中的中国宏观环境对并购市场的影响
.国内并购与海外并购的挑战
.全球行业重新分工程为跨国并购原因之一？
.海外并购业务发展和风控的战略途径是什么？
.并购中的壁垒如何突破？
.各类教训的总结
.中国并购市场的特性风险
.中国市场并购趋势
.如何解决中国并购管理的问题？
.如何解决中国企业并购理念的问题？
.并购的战略规划
.并购战略的重要性和工作流程
.由宏观到微观的并购战略规划分解 
.宏观环境、全球化、行业趋势、企业业务发展对并购决策的影响
收购与分拆的战略性管理
.战略并购与财务投资的理念与模式
.财务投资与产业并购的差别
.前期模糊定位
.后期严重冲突
.中国并购基金战略定位
.基金与实业的合作基金
.对并购交易架构和谈判期望的影响
.财务机构与企业在并购市场的定位、竞争与合作模式
.应对财务机构的挑战

第二模块 并购内外团队的组合与管理
.如何组合内部并购团队？
.内部团队的角色如何分工？
.如何雇佣外部团队利益最大化？
.中外企业对并购管理框架和审批的差异
.内外团队的局限与风险管理
.企业人力资源战略与管理机制的调整

第三模块 并购与整合的流程以及每个环节的重大风险防范措施
.谁是并购流程的最终负责方？
.流程风险因素的分析及如何应对？
.上市企业或海外并购流程的挑战
领导模式与流程执行的常见问题
.流程失败与失效会直接导致并购失败
.并购战略的制定与规划
.为何要制定并购战略？
.并购战略如何组成？
并购战略框架—前、中、后战略影响因素
.破冰接触与谈判的注意事项
.规划、调研与谈判定位
.谈判成败因素的分析
并购意向的诸多风险的判断、控制与应对
.如何实现协同效应？
.国内并购交易的现状分析
.交易架构的影响
.如何应对财务挑战？
.如何应对法务挑战？
.如何应对人力资源挑战？
.如何与外部团队进行有效配合？
尽职调查
.尽职调查的流程
.如何应对尽职调查现场管理？
.并购意向最终协议注意事项
.决策前所需的信息收集与分析
.法律谈判需要主要的问题
.商业经营的考虑如何转化为法律保护
.谈判法律条款的底线与妥协
.整合工作的诸多挑战
.业务管理流程和文化整合
.整合失败的标志是什么？
.整合的风险控制和应急措施

第四模块 企业估值的方法与风险控制
.估值的前提是什么？
.资本市场各类估值方法和不同的运用和利弊
.如何利用财务分析对估值产生影响
.财务分析与预测
.现金折现法的主要管理环节、局限性、参数和风险管理
.企业会计报表的风险以及财务分析的挑战
.定价与估值谈判注意事项
第五模块 并购文化和人为因素的巨大影响与解决方法
.文化差异   一只无形之手控制并购
.文化因素是并购中最大的破坏力or协同凝聚力？
.文化因素为何对并购重要？
.文化风险对各个并购环节的体现和影响并购带来的文化冲击
.如何提升并购管理素养应对并购与整合的文化冲突

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