经营管理整体战略

课程背景
管理者由于上述职业通道的原因，缺乏对企业经营的全局性了解，因而欠缺系统性经营思维，眼光局限在自己较为熟悉的一个局部（部门），却在每天做出可能影响公司整体经营利益的决策和选择。有时候：对本部门或本职能单位最好的方案，对公司全局却并不一定是最好的。但是他们自己在做这个决策或选择时，并没有意识到这一点！
这些管理者在公司日常工作表现中，往往表现出如下挑战：
经营视野有局限
由于一直以来他们都只是在一个部门工作，他们在更高的岗位上，驾驭全局的能力还不够。而现实中又不可能让他们在所有岗位都做上几年，等他成熟了再提拔。
战略执行不到位
公司有清晰明确的战略目标，但各部门在执行过程中总是会出现偏差，难以确保公司战略意图得到有效执行。然而，你却知道，这不关团队执行力的事（执行力是不错的），不知为何会是这样的结果?！
部门间协作不畅
部门各自为政，很难步调一致，内耗严重，无法形成一股合力，真令人头痛！然而你却知道，他们都认为自己不缺乏团队合作精神！
经营意识待提高
企业面临战略转型，从关注收入、规模的增长到关注企业的盈利能力；从粗放式的管理到精细化管理。管理人员的经营意识并没有从内心做好应变的准备，迫切需要与时俱进！
决策力和领导力
经验决策？还是直觉决策？怎样才算真正的科学决策？……决策出来之前，众说纷纭，如何影响大家形成有效的决策机制，并自觉接受和协同执行？需要正确使用决策力和领导力。
我们该如何帮他们提高视野，爬出烟囱看蓝天？
让学员来体验实战，在“战斗”中成长
把你要发展的中层或者刚刚就任最高层的领导“空投”到这样一个环境中，让他们一起组成一个领导班子，像大战前夕的将军一样，在“沙盘”前模拟领导一个功能模块齐全的公司。他们要全面负责一个企业，统领：财务、市场、销售、设计、生产、供应……
他们要为长期结果负责，经营十年，每年公司都面对不同的内外环境：市场需求在变化、竞争对手在变化、自己企业的能力也在变化……
用《决战商场》训练未来的领导人：让他们在沙盘上经历十年风雨，培养全局观和做企业整体经营的策略思维能力，然后能站在全局角度，用领导的视野分析问题和理解决策。

课程收益
《决战商场》能帮助企业培养跨部门，有全局观、有魄力的领导人；提高其分析经营问题，抓对关键问题并制定和实施改进计划的能力；沟通经营战略，促进大家理解和认同并借机形成各部门的具体措施，使学员具有：
■ 企业经营全局性的策略思维能力
■ 基于经营目标出发的数据收集分析能力
■ 基于影响各部门间战略协同的领导力
■ 执行力与执行的准确性
并帮助管理者提高领导力模型中的以下能力：
■ 树立战略意识以及企业整体经营的全局观
－策略思维能力
－部门间战略协同的目标意识、全局观
■ 理性分析科学决策的能力
－基于决策基础的信息收集能力
－基于经营策略出发的数据分析能力
－决策以准确判断的信息和数据为依据
－对执行的策略和行动做出评估
■ 商业环境变化敏感度（BIZ SENSE）
－对市场变化的敏感度
－基于市场变化的应变力
■ 领导力
－影响做出恰当决定的说服力与影响力
－达成目标的信心与决心
－靠团队合作实现既定目标

学员对象
公司中、高级管理人员，以及公司未来的企业领导或后备干部。

课程大纲
学员从“接管”公司开始到把公司交给下届班子为止，要经营10“年”（课时不足3天则酌减），每年面临不同的问题，学员也在其中学习不同方面的经营技能……
整体战略方面
■ 评估内部资源与外部环境、制定长期、中期和短期的各方面经营策略

财务方面
■ 制定投资计划，评估回收金额与回收期间
■ 预估长、短期资金需求，寻求资金来源
■ 掌握资金来源与用途，妥善运用应收应付款项
■ 洞悉资金短缺前兆，并以最佳方式筹措资金
■ 分析财务报表，掌握报表的重点与数据含义
■ 运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策
■ 如何以有限的资金转亏为盈，创造高利润
■ 编制财务报表，结算投资报酬，评估决策效益

市场营销与销售方面
■ 进入新市场的分析与决策
■ 产品开发，产品组合与市场定位决策
■ 市场中短兵相接的投标与竞标；营销效率分析
■ 收集市场信息，抢攻市场；建立并维护市场地位，必要时做退出市场的决策
■ 寻找不同市场的赢利点

产品研发方面
■ 产品研发决策
■ 必要时作出修改研发计划，甚至中断项目的决定
■ 产品生命周期管理

生产与库存管理方面
■ 研发和生产的配合或产能的调整
■ 全盘生产与库存调度：匹配市场需求， 交货日期， 数量及库存能力
■ 库存管理与产销配合

团队协作与沟通方面
■ 各部门间的沟通协调技巧
■ 培养不同部门人员的共同价值观和经营理念
■ 建立以全局利益为导向的组织

第一阶段 复苏。领导相对弱小的企业，运用有限的资源实现成长
第一次SWOT分析并做三年规划：
■ 训练长远眼光：制定长远经营计划做产品在各个市场的引进和退出计划
■ 制定短期计划第二年的投资计划和运营计划
■ 发挥统筹能力：通过初步做资金计划协调部门的努力
■ 行动：根据计划展开两年运营
■ 对两年的运营做回顾检讨
■ 检讨运营计划完成情况
■ 做SWOT分析
■ 提高抓战略问题的能力：确定关键扩大营运现金流
－分析限制销售收入增加的瓶颈
－适当减少资金消耗
■ 提高领导能力：领导各个功能模块为提高销售收入制定改进方案
■ 发挥统筹能力：通过带领各个部门一起制定现金收支计划协调和整合各部门的努力
■ 制定短期计划：计划第三年的投资计划和运营计划
－融资和减少资金消耗
－优化产品策略和市场策略、扩大销路增加资金回流
－加强供应链管理支持销售成长
■ 行动：根据计划展开两年运营

第二阶段 调整。老产品产能过剩利润下滑，新产品增长缓慢，为市场份额而战
回顾检讨四年的经营，做新五年规划
■ 检讨运营计划完成情况
■ 做SWOT分析
■ 提高抓战略问题的能力：确定关键问题提高资产回报率
－分析提高综合毛利率的机会
－分析限制营业利润增加的瓶颈
－分析提高资产使用效率的空间
■ 提高领导能力：领导各个功能模块为提高资产回报率制定改进方案
■ 发挥统筹能力：通过带领各个部门一起制定损益预算来协调和整合各部门的努力
■ 制定短期计划计划第五和六年的投资计划和运营计划
－寻找赢利区
－分析产品生命周期，形成产品组合管理策略
－调整和收缩市场
－改造和改进供应链
－搭班子、建系统：调整人员分工、促进专业化程度、改进彼此配合
行动：根据计划展开两年运营

第三阶段 扩张。抓住机会，扩大赢利，把公司带到新高度
回顾检讨六年的经营，做新五年滚动规划
■ 检讨运营计划完成情况
■ 做SWOT分析
■ 提高抓战略问题的能力：确定关键问题提高股东权益回报率
－分析扩大公司经营规模的机会
－做好新旧产能过渡：处置衰退产品、扩大成熟产品
提高领导能力：领导各个功能模块，为提高股东权益回报率制定改进方案
发挥统筹能力：通过带领各个部门一起制定损益预算来协调和整合各部门的资源
制定短期计划：第七年以后的投资计划和运营计划
－分析投资回报
－分析资本运作机会
行动：根据计划展开三年运营

经营管理整体战略