绿城项目考察管理公开课

课程背景
自2022年后，房地产行业悄然发生着模式上的调整和变化，设计管理一直企业品牌力和产品力的焦点和难点。标杆房地产企业都在内部调整管理架构，在“决策下沉”和“管理扁平化”的驱使下，逐步调整平台和项目组之间的管理架构和考核权重。同步也在迭代自身的产品管理模式。
本课程根据讲师多来年对不同体系的地产公司设计管控方式对比以及品质房企的优质管控措施，结合实战案例情况分析，从八大维度剖析提升设计管理综合技能及解析设计管理与地产全过程开发过程中其他专业的协作要点。
本课程特点是案例真实生动、数量众多、且与管理理论及当前市场紧密结合。同时本课程还可与学员有较多的互动交流，以针对性地提高学员对设计管理及产品力的认识高度、认识广度和认识深度。

课程收益
1、行业动态变化中不断更新的人效架构；
2、产品力、产品系与产品定位的关系；
3、动态成本的管控与产品研发之间的关系；
4、后评估对于品牌和客户黏性的重要性；
5、外部供应商资源条件变化对于地产开发带来的影响；
6、设计管理质效提升与采购体系有效搭档；
7、运营管理系统对于产品力的提升帮助；
从更高层面，深入剖析设计管理者的关键工作；

项目介绍
绿城春晓园-近百年红枫、蓝珍珠石材、宝格丽同款玉石玻璃、室外泳池、约500米风雨回廊、七大架空层、国际顶尖装修品牌处处高定，自成格调，再一次颠覆上海高端住宅的审美高度。
留香园-以高阶奢宅的设计满足了不同人群的居住需求，让人们在喧嚣的都市中找到宁静和舒适的适逸之道。通过拼花纹理、金属元素等选材，绿城将经典东方美学与现代创新相结合，打造出如梦似幻的海上江南风情。
沁兰园-绿城·沁蘭园深度对话城市底蕴，于海派文化源点之上，乘风双TOD生活宏图：以“玉”和鸣建筑美学，以“兰”入园海派风情，著写精致而优雅的高阶生活理想。

课程讲师
王老师
现任：某标杆企业某区域公司设计部负责人
曾任：招商蛇口区域公司
十几年房地产工作经验，擅长设计管理的核心竞争力的打造，参与集团产品力体系的建立，成功操盘参与了众多项目，例如：狮山悦榕庄、仁恒华发海上溪云、仁恒海名院、招商乌镇璟园、金地都会等
擅长领域
精通住宅、酒店等各业态的技术全过程管控，十多年设计管理淬炼，负责开发的项目涵盖中高端住宅、各类别墅、酒店、等业态。
上课风格：结合实操经验，干货满满，语言风格轻松

课程大纲
引言
1、产品力的内涵及品质品牌对于企业发展的关键。
2、我们如何面对新形势下的产品管理思路的转变。

一、行业动态变化中不断更新的人效架构
1、地产“产品人”的形象描摹，分享：项目全周期的全景计划中，作为设计经理的角色所承担的节点，反推其在开发过程中的角色定位；
2、目前所面对的行业走势改变以及开发思路的变化有哪些？
（1）产品开发的时间周期被极致压缩，标杆企业喊出“拿地即开工”并成功兑现；
（2）标准化的道路越走越极端，后期因产品缺陷导致的投诉，标准化是否需要背锅；
（3）行业内供应商的能力变化，对于项目开发的影响以及地产人的思路和角色转换；
3、2016–2023年7年间，标杆房企架构从集团-区域-城市公司-事业部-项目部五级管控，与集团-区域-项目公司三级管控，对于产品管控和项目操盘的差异变化；
4、设计研发内部的PM管控制度与条线平台管控方式的人效、授权、管控力度差异；

二、产品力、产品系与产品定位的关系和应用
1、“快周转”的标准化产品系应用过程是对于土地价值的无情浪费；
（4）产品定位阶段产品经理的人设日渐模糊，地价和售价在土拍前明确，导致土地研测阶段定位愈加草率，客户描摹趋于形式化，缺少数据支撑；
（5）套用售价关系和目标成本后，产品定位最终由营销端口转为成本端口为主导输出明确，但最终定位角色不对销售结果负责；
（6）标准化被市场摸透后，更新速度追不上竞品的变化速度；
思考：到底是获得土地做产品，还是拿着产品找土地？
案例：某标杆品质公司与2022年上海市二批次土地供应阶段的实际决策案例；
2、产品定位在开发过程中的校准对于产品研发的重要性；
（1）各阶段什么数据的反馈对于产品定位的调整恰逢其时；
（2）如何逐步的锁定产品品牌，并给到开发过程一定的自由度和应变空间；
案例：XX公司某项目在设计启动会、设计策划会、概念规委会、深化规委会的审核要点，以及各个审核会与拿地周期时间的关系。
3、项目中晚期产品定位的条改对于项目的危害（案例分解）
案例：仁恒苏州某代建项目配置标准表1、0至3、0更新阶段对于设计研发工作的影响；

三、动态成本的管控与产品研发之间的关系
1、没有强制的标准化体系有需要快周转对于动态成本的影响
案例：某标杆房企公司某项目出现的动态成本失控案例；
2、设计变更的情况分析及管理逻辑
A、快周转模式中，对于项目总负责制成立后对于设计变更的权力下放；
B、设计变更预警制度的重要性；
C、设计变更考核对于设计管理的导向影响；
案例：部分变更产生无效成本或存在虚拟变更的案例，以及查重要点；
3、设计研发角度的停滞点检查对于项目产品力的兜底
A、以较小的代价验证材料封样是否符合设计要求，其中设计封样、招标封样、施工封样的权责分属关系；
B、验证建筑、结构、机电、幕墙、室内多专业之间的图纸合理性；
C、对于销售和销售后的客户热度维系起到较好的作用；
案例：招商蛇口某项目样板段验收的策划报告。

四、后评估对于品牌和客户黏性的重要性
1、后评估的时间点
A、展示区开放的后评估，设计团队对于设计周期，报建时间点以及各专业的绝对工期进行回顾，案例分享仁恒公司某项目展示区后评估；
B、销售95%后评估，此时对于客户描摹的反馈已经建立了足够的数据，重心更多的是偏向于营销口对于产品的反馈。对于户型产品的重点介绍在这次后评估中进行体现；案例分享仁恒上海公司某项目95%后评估；
C、交付后评估，此时更多的是将在客户交付阶段反馈的问题进行回顾，以及体现在过程管控中的要点以及后续项目中的规避办法。
2、后评估的意义，加强团队的培训以及提高，完善平台的“负面清单”。

五、外部供应商资源条件变化对于地产开发带来的影响
1、2021年至今外部地产供应商悄然发生的变化
A、设计单位的专业能力出现下滑，品控不到位，人员配合力越来越差；
B、部品部件供应商内部对于各类企业出现分级化对待；
C、合作项目中设计研发、工程管理、成本采购操盘权重分属于不同企业，中标单位非乙方供应商如何让自身的产品体系落地确保产品力；
案例：仁恒某代建项目企业内部工程管理标准要求的落地实际举措；
2、设计单位在此阶段有效的管理抓手？
案例：《仁恒上海区域公司设计工作界面切分表》等表格解读及实战应用；

六、设计管理质效提升与采购体系有效搭档
1、设计单位的选择，如何在公平公正合规的前提下迅速的确定设计单位；
2、成品住宅内部的所有部品部件的集采体系，对于成本的降低将会有较大的支持；
3、有哪一些产品品牌，需要在建筑方案阶段即需要进行品牌明确；
4、展示区标准化形成后，对于所有材料的集采形式确定，是良好的助推器；
案例：XX地产公司因品牌变更，导致大额变更发生的案例；

七、运营管理系统对于产品力的提升帮助
1、专项计划节点对于项目设计工作的反馈；
2、变更原因的分析，反馈出各个设计团队中存在的问题，并进行人员调换。

八、站在更高的层面，剖析设计管理者的关键工作
1、作为设计管理部，通常无法真正的做到决策部门，我们如何做好“翻译官”的角色？
2、地产设计管理的工具要通俗易懂，跳出专业瓶颈，让绝大多数人听懂专业的话？
3、人效要求越来越高，我们如何分配自己的时间和精力，在管控权限内给到公司、个人最大的帮助。

九、总结与互动交流
十、现场答疑交流

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