中层管理者职场技能培训

课程背景：
中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和管理效率决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下不足：
1、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念；
2、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实；
3、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性；
4、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部；
本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验，对快速发展企业，规模型企业的管理都有深入研究，对管理工具和方法的运用有独到的见解，授课中实战案例丰富，授课内容易被学员消化吸收，学员满意度高，通过本课程能帮助管理者即时提升管理技能水平。

课程收益：
★ 了解中层干部之角色职责，建立应有的管理态度
★ 使管理者系统性地学习到所应该具备的知识、技巧与观念
★ 使管理者在工作上充分发挥管理技能，带动企业整体效能发挥
★ 帮助管理者在管理技能上的成长，提升经理人管理素质
★ 能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作
★ 培养主动发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中改善

课程对象：企业中层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者

课程大纲
开篇案例：痛苦的提拔
课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”
工具：管理日历表
管理者如何从技术走向管理，从管理走向领导？

第一篇：管理好自己
第一讲：角色认知与基本素养
一、管理者角色认知
1、中层管理者的三个禁忌（员工代表、上级的传声筒、甩手掌柜）
2、管理者作为下属、上司、同事的3重角色；
3、管理者到底该些干什么？（教练+辅导者）
4、中层管理者价值定位（为企业带来价值、为企业培养员工）
5、角色转变（时间分配；工作技能、工作价值）
6、管理逻辑
1）管理规划：定目标，设计目标达成的路径图；
2）任务推进：追过程，（澄清、辅导、纠偏）
3）持续改善：拿结果，（管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘）
二、管理者基本素养
1、重视贡献：我能贡献什么？
2、注重执行：用结果说话；
3、现地现物：有问题现场解决；
4、消除浪费：降低成本就是增加利润；
5、用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。

第二讲：自我管理
一、时间管理
1、为什么管理者总没有时间而下属没工作？
2、究竟如何控制和支配自己的时间；
3、永远做重要不紧急的；
4、以结果为导向的时间管理策略；
5、管理精力比管理时间更重要。
二、情商管理
1、什么是情商
课堂测试：情商自我测试
2、情商管理的五个方面（了解自我、自我控制、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系）
三、压力管理
课堂测试：你压力大吗？
1、压力产生的来源
2、如何缓解压力
工具：TRAIN法

第二篇：管理好工作
第一讲：目标与计划管理
一、目标制定：让目标驱动执行
案例：英国游泳健将的故事
1、正确的目标是创造奇迹的动力；
2、目标执行力的五大步骤；
3、三个共同原则；
4、SMART原则；
5、目标分解的方法。
二、计划制定：让措施强化执行
案例：保险员的故事
1、有计划不忙，有原则不乱
工具：网络图、甘特图；
2、PDCA循环的应用；
3、假定目标不易执行怎么办；

第二讲：高效执行：4R执行保证结果
责任下移自我管理、我不相信节点控制、结果导向自我受益
R1、结果定义（我们究竟要什么）
1、商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值
2、因为有目标，所以谈结果
分享：不讲结果的常用语（我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了）
案例：买火车票的故事，小王的故事
工具：计划多杈树
演练：说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来
R2、责任约束（谁来对事情负责）
1、目标的分解，就是责任的分解
工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）
2、责任明确落实到具体人头
3、目标与责任人一一对应
1）对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案
2）对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分
3）对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜
工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）
4、责任管控要点猴子管理法：责任使人进步（管理法七大法则）
法则一：锁定责任建立一对一的责任
法则二：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子
法则三：沟通职责和结果
法则四：授权让下属把猴子当自己的养
法则五：做重要但不紧急的事，猴子才不会累死
法则六：猴子也需要快乐
法则七：检查和监督能让猴子进化
案例：俄罗斯与乌克兰冲突、
R3、节点检查（怎么确保不偏差）
1、检查到位，结果都对
2、两讲三做质询会体系的建立
讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩
视频案例：高效执行
3、质询会体系的操作流程
4、周计划/周报中的常见问题
不可考核，没承诺，没重点，没分解
5、质询的价值与意义
6、质询会体系的建立与操作流程
工具：YCYA承诺管理（一个都不能少）
案例：海尔冰箱
工具：质询会
R4、即时激励（如何让人愿意干）
1、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
1）态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2）价值观的包容性是激励的前提条件
3）回报和成长是员工需求的两个重要支柱
4）用钱解决不了的问题才是真正的问题
2、激励的艺术（带队伍就是带人心）
三、如何做即时激励
1、激励的要素：安全感、归属感与成就感
2、激励的基本原则一：黑白分明、奖惩及时、正反合理
3、激励与团队文化建设的关系
4、团队文化建设的原因与方法
工具：激励的方法、激励手册的制作

第三篇：管理好团队
第一讲：团队管理
一、认识团队的本质
研讨：一个高绩效团队具有什么样的特点？
视频：团队的力量
1、认识团队：1+1=?
2、团队与群体的区分
案例：水浒传、《潜伏》“余则成式”团队
3、团队的3种类型
1）问题解决型
2）自我管理型
3）多功能型
二、团队建设的五大核心要素
要素一：具有共同的愿景和共同目标
要素二：具有互补的技能
要素三：具有相互信任，彼此负责的文化
要素四：具有共同的工作方法
要素五：具有互相推崇的团队文化
案例：西游取经团队、亮剑团队

第二讲：人员管理
一、引领新人：帮助新员工尽快融入团队2个维度，引领新人
1、时间维度
2、工作维度
二、激励老人：唤醒“不在状态”老员工3个步骤,激励老人
1、达成行动共识
2、搬走业绩阻碍
3、建立业绩增强激励
三、化解冲突：用资源分配规则化解冲突
1、团队出现冲突的根源是资源分配不合理
2、冲突管理原则：基于规则管理，而不是关系管理
3、冲突解决办法：一个原则、一套标准、一个第三方仲裁机构
四、树立威信：“征服”不服管的下属
1、树立权威的三个分类
1）职位威信
2）专业威信
3）管理威信
2、立规矩”四步法“
1）定好“保险丝”
2）对齐标准
3）让团队公开承诺
4）调整队伍
五、考核下属指标设计，促进绩效达成
1、考核方法：关键业绩指标KPI
案例：某互联网公司程序员的考核（代码行数）
案例：某公司的绩效考核
2、指标设计的雷区：KPI指标设计的三个雷区
3、指标设计解决办法：四句口诀编制KPI指标
4、考察下属：胜任力评估
工具：标准胜任力评估表
六、向上管理：确定任务，拉平与上级的认知
1、不要忽视与上级拉平认知
2、百日计划“3步法”
1）按岗位职责拆分大块的项目
2）用业绩优先矩阵选出3个月可以出业绩的重点任务
3）把重点任务按照“周”进行颗粒分解
案例：不要忽视和上级拉平认知
工具：百日作战计划表
3、统一战线“4大议题”
案例：范经理的低级错误
1）老板要什么
2）老板能给什么
3）老板我应该怎么配合你
4）老板你怎么安排
案例：华鸿智造新城项目的增量业务
七、育才：成为部门“第一老师”
研讨：遇到这样的下属该如何培养？
1、员工培养三要素：意愿能力平台
2、职业生涯规划
1）巧用SWAIN模型
2）制定职业发展路径
3、常用培养方式：在职培训、日常辅导、导师带教
案例：优秀导师的炼成之道

第四篇：团队领导力
第一讲：团队领导力提升
一、团队领导力认知
思考：什么是领导力
1、领导力的定义
研讨：管理者如何提升领导力
2、领导力的五个层次
二、管理与领导的区别
案例研讨：如何区分管理与领导
1、行为的差异
2、角色的差异
三、领导风格
案例：西游记团队
1、领导的三大要素
2、组织优势形成的三个要素（（系统结构、学习能力、领导能力）
3、高效能团队关注的影响力法则
案例：区分三个领导的领导风格
4、领导风格的6种类型（指令型、民主型、领跑型、愿景型、亲和型、辅导型）
5、领导风格影响团队氛围
研讨：带《西游记》这样的团队如何塑造多样性领导风格
四、领导力发展--有效与绩效
1、不受欢迎的领导行为
2、受欢迎的领导行为
3、员工发展的两个维度与四个阶段
1）员工发展两个维度：工作能力；、工作意愿
2）员工发展的四个阶段
R1、工作能力弱，工作意愿高
R2、工作能力弱，工作意愿低
R3、工作能力强，工作意愿低
R4、工作能力强，工作意愿高
领导：重在影响
五、团队领导力的基础团队领导的【信誉】
1、高效能团队的基石信誉
2、领导的6P特质
研讨：如何培养自己的6P特质
视频案例：卡特教练
案例：某公司的理念
3、部门的理念如何塑造？
4、把理念与行动联系的实操方法

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