提升班组长管理能力的课程

【课程背景】

TWI是Training（培训）Within（内部的） Industry（企业）缩写，意为：不脱产培训，日文译为：监督者的技能训练，中文译为：一线主管的管理技能培训。

1941年日本偷袭珍珠港，引起了太平洋战争，美国全面参战，男人参军出战，兵工厂的订单却不断增加。因此，就大量使用了女性员工和外来移民，如何让她们快速胜任兵工厂的岗位，基于此背景，美国战事委员会就组织了几百位生产的管理专家和大学教授开发这套课程（Training Within Industry），并形成了技能训练体系，170万一线主管接受TWI课程训练，保证了军需品顺利供应与销售。

二战后，美国把TWI带到了日本，1955年由日本产业训练协会开始在日本推广TWI，培养了1000多万的一线主管，为日本经济腾飞做出了有目共睹的贡献。

1998年，中国企业联合会和日产训携手推进TWI课程，他山之石，可以攻玉，以我为主，博采众长，中国特色的市场经济需要大量的企业管理人才，已经获得80多年考验的TWI课程，课程体系完整，逻辑严谨，案例丰富，工具落地性强，一定能有效的帮助中国企业成长和进步。

【课程收益】

掌握改善工作中的人际关系（如何与上级、平级、下级沟通等）

掌握有效指导下属工作技能的四阶段法

掌握进行现场的工作改善的四阶段法

掌握提高生产效率的具体工具（动作分析、流程分析等IE手法工具）

掌握做好工作安全的四阶段法

【课程特色】

1、互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。

2、多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、情境演绎、工具展示等。

3、案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。

【课程对象】

1、生产相关一线管理者：(生产、品质、技术等)生产经理、生产主管、一线主管、班组长

2、非生产相关一线管理者：(研发、人资、销售等) 经理、科长、主任、主管

【课程大纲】

第一章：TWI基础及工作关系（JR）建立与维护

课前：每一位学员准备1~2真实人际关系问题，按照案例模板撰写

第一讲：TWI基础与历史

一、TWI基础

1、TWI（Training Within Industry）一线主管技能训练体系。

2、在TWI开发至今已80多年里，长盛不衰！其成熟的四大模块课程体系分别是：

1） JR 工作关系

2） JI 工作指导

3) JM工作改善

4) JS工作安全

3、一线主管的角色认知（对上、对下、对平级、对客户）

4、一线管理者必备的2个知识，3个技能

二、一线主管常常会遇到7种类型员工

1、没有任何工作经验的新人

2、有工作经验但工作性质不同

3、年资比自己久的人

4、技术比自己强的人

5、任劳任怨的人

6、有明显人际关系网络的人

7、年代差距大的人

案例分享： 李班长的苦恼

第二讲：工作关系四阶段法

一、主管的责任图

1、主管与部属的关系

1）主管通过部属取得成果

2）主管要活用工作关系

2、个人差异图

1）主管必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑

2）要充分了解部属

二、建立良好人际关系的四要诀

1、要诀一：要告诉下属工作情形如何

1）明确下属应如何去做

2）指导下属如何做得更好

2、要诀二：表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励下属继续努力

视频分享：赞美与批评测试

互动分享：被表扬而记忆犹新的经历

3、要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使下属接受变动

4、要诀四：充分发挥下属的能力

1）积极挖掘下属的潜在能力

2）绝不妨碍下属的发展前途

三、工作关系4阶段法

1、工作现场问题的解决方法的课题

2、四阶段法：

第1阶段：掌握事实

第2阶段：慎思决定

第3阶段：采取措施

第4阶段：确认结果

3、问题的类型及把握时机

1) 预想到的

2) 感觉到的

3) 找上门的

4) 跳进去的

四、掌握想法与心情的方法

1、不要与他争论

2、使他表明心事

3、不要打断说话

4、不要过早结论

5、不要独占说话

6、做个好的听众

案例分析：张强的问题、老员工的问题

学员带来的问题现场实习（注：练习2个学员带来的问题）

第三讲：有效反馈塑团队

一、运用一、二级反馈塑造员工的行为

1、零级反馈：没有任何反应

2、一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

3、二级反馈：赞美好，并说明理由

4、二级反馈的三个关键点

1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足

2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

3）表扬之后，不要去提更高的要求

故事分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

视频分享：女儿控诉妈妈，爱你心口难开

现场演练：对您的组员做二级反馈

二、负面反馈馈塑造员工的行为

1、BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence

2、负面反馈的7个步骤

1）准备： 为此次有效的“批评”做好前期准备

2）设定情境：开门见山，不绕圈子

3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全

4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励

5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充

6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划

7）跟进计划：跟进并落实计划

现场演练：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？

第二章：工作教导（JI）与部属培训2天，6小时/天+（可加1~2次辅导）

课前：依照标准模板要求，准备学员实际教导案例

工作教导引言

1、 一线主管的含义

1） 管理员工的；

2） 指挥员工工作的；

3） 指导指点工作的；

4） 协调工作的。

2、 生产与问题

1） 没有按照作业指导书作业 6）不能正确使用安全装置

2） 未达到检验标准7）员工对工作失去兴趣

3） 不良、返工、报废多 8）员工经常疏忽工作

4） 工具与设备损坏多 9）达到作业标准时间过长

5） 工作延缓或中断

3、课程目标

让员工正确地、安全地、有效的迅速领悟工作的方法，即工作教导方法

案例：周班长的日常（生产部）

第一讲：工作教导四阶段法

一、 工作教导的关键基础

1、 训练的对象

1.1 在职员工

1.1.1 提升变动; 1.1.2 职务变更

1.1.2 方法变更 1.1.4 标准变更

1.1.5 新的工作 1.1.6 学习新知

1.1.7 经验不足1.1.8工作迟缓

1.2 新员工

1.2.1 初始作业

2、 领导肩负着培养部属的责任

1） ASK培训模型（选、用、育人）

2） 培训对象的能力

2） 作业标准如何实现标准作业

3、 学习金字塔7层次

互动研讨：哪些是啐啄同时好场景？

课堂练习：在教导与培育部属时，您最头疼问题是？

二、 案例：打灯头结

不完善的指导方法

1） 只是说给员工听

2） 只是做给员工看

3） 打灯头结示范

学员案例： 2个现场教导案例并分析（优点、可优化点、困惑点）

案例分享：小郑学游泳历险记

三、工作教导的四阶段法

1、学习准备

1）使学习者轻松愉快

2）告诉他将做何种工作

3）了解他对这项工作的认识程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的学习位置

2、传授工作

1）将主要步骤一步步地说明示范

2）明确强调要点

3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由

4）注意不要超过他的理解能力

3、尝试练习

1）让他试做，及时辅导纠错

2）让他一边做一边说步骤

3）教导者说步骤，让他一边做一边说要点

4）教导者说步骤和要点，他边做边说理由

4、检验成效

1）请他开始工作

2）制定协助他的人

3）常常检查

4）鼓励发问

5）逐渐减少指导

现场教学：运用工作教导四阶段法教会新人打灯头结

第二讲：工作教导四项准备

一、制作「训练预定计划表」

练习1：如何编制多种工作现场的《第2电装组的训练预定计划表》

练习2：如何帮助销售拟订《销售的训练预定计划表》

练习3：如何拟订同种作业《技能训练预定计划表》

课堂演练：据实工作中为部属或为主管编制《部门训练计划表》，现场评估。

二、工作分解

1）做什么 （动词+名词）的形式表达

2）怎么做 主要步骤的关键要点（以成败、安全、易做为主）

三、事前准备好教导中所需要的东西

1）训练时，所需的教学设备、工具和材料；

2）教学材料（如无法重复使用，需要准备7套以上）

四、整顿好教导时所需的「工作场所」

第三讲：制作作业分解表

一、缺少作业分解的问题

1）学员现场案例分析与总结

二、如何制作工作分解表

1）主要步骤的自问

2）要点/理由的自问

3）要点有三个条件：成败、安全、易做

4）作业指导书 VS 作业分解

案例分析：打电话的方法

案例练习：水阀组装工作分解表、4阶段法演练

三、三种特殊作业的指导

1） 冗长的工作

2） 噪音的现场

3） 感觉及诀窍

第三章：工作改善（JM）的方法 2天，6小时/天+（可加1~2次辅导）

一、一线主管是作业改善的主力军

互动：“推进改善的中心者”是谁呢，员工、上级领导、一线主管？

1、一线主管对现场比任何人都更加了解

2、作业的基本类型

1）搬运作业

2）机械作业

3）手工作业

二、为何要做改善提升效率

1、在竞争中取胜

2、提高质量

3、降低成本

三、何谓工作改善JM

1、是：一种对作业细节的内容加以分析研究，思考并决定去除一些不必要的细节，决定更合适的作业顺序，合理地重组一些作业的细节，并对其进行更好方法的简化的技能。

2、不是： 宏观上的、大规模的机械、设备的导入改善、重新布局。

四、工作改善的四阶段法

案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

1、第1阶段：分解作业

1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，

2、第2阶段：自问细节

1）进行5W1H自问

为什么它是必要的？ (Why)

它的目的是什么？(What)

在哪里做好呢？ (Where)

何时做好呢？ (When)

谁做最合适呢？ (Who)

什么方法好呢？ (How)

2）同时对下列9个项目进行自问

材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿

案例分享：动作经济22原则

3、第3阶段：构思新法

1）去除不必要的细节

2）尽可能合并细节

3）按照好的顺序重组细节

4）简化必要的细节

要把材料、工具及设备放置在适当的

动作范围内的最佳的位置上

使用利用重力的供给装置及下降送出装置

有效地使用双手

用工装及安装用具来取代手的动作

4、第4阶段：实施新法

1）使上司接受新方法

2）使部属接受新方法

3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可

4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止

5）承认别人的功绩

案例分享：XY案例分析

第四讲：工作安全（JS）的方法 2天，6小时/天

第一讲：主管安全责任

一、安全的重要性

1、一级主管的本职工作：生产、质量、成本，最为重要的是安全

2、主管的安全职责：

主管必须按照公司的安全管理基本方针和计划，确保工作环境的安全。

查明可能导致事故、灾害的要因

以身作则

培训并提高员工安全意识

积极改善，自我反省

3、防止事故的必要性

1）从人道主义角度

2）从经济角度

3）从社会角度

二、主管的安全启示

1、安全警示：

1）建筑现场、高速车祸现场、加工机械违规操作等造成灾害的图片警示；

2）关于酒精违规操作的影音及图像警示；

2、工作安全的目的：安全就是提前考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理

3、工作现场的安全启示

1）保持工作场所清洁 2）配置安全护栏

3）配置警示灯 4）维修前，关闭电源

5）维修时，应防止他人操作 6）配置紧急停止开关

案例学习： 《死神任务》安全分析

三、安全生产法则

1、不等式法则

2、九零法则

3、海里希法则

4、多米诺法则

5、海因里希法则等

小组互动：看图找安全隐患

案例学习： 《死神来了》影片中的安全问题分析与分享

第二讲：工作安全的灾害分析

一、安全的定义及原因

1、工作安全是指：将间接原因，直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态)与事故·灾害

之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能

2、间接原因是指：人为的原因及现场管理不善的原因

3、直接原因是指：人的不安全行为和物的不安全状态

4、事故是指：有可能带来灾害的异常的状态

5、灾害是指：间接原因产生直接原因，所引发的事故，这种事故最终对人或物造成损害

二、灾害连锁的关系链条

1、灾害连锁的关系就像是锁链一样会相互咬合在一起，灾害也是由这些条件相互咬合、

相互渗透而发生的。

2、灾害的原因事例分析

3、一线主管的使命就在要切断灾害连锁

小组互动：安全事故的原因分享

案例分析：包装室的安全事故

三、描述事故的七个关键词

1、想要做什么 （动作目的）

2、谁（动作主体）

3、做什么 （动作对象）

4、正要怎么做的时候 （动作时机）

5、是什么 （变动主体）

6、发生了什么变化（变动过程）

7、结果怎么样 （变动结果）

现场练习：生活中的安全事故练习

第三讲：JS 工作安全的四阶段法

一、工作安全的四阶段法

1、查明原因

1）观察·调查·询问

2）从物到人全方位

3）参照规则与惯例

4）安全意识不松懈

5）事故风险要预见

6）要追根寻源

2、思考决定

1）分析原因理关系

2）要询问知情人士

3）要考虑多种对策

4）要确认方针规则

5）要制定第二预案

6）要自我反省

3、实施对策

1）是否能自己完成

2）是否要报告上司

3）是否需求助他人

4）要立刻实行

4、检查结果

1）是否已再三确认

2）是否已确实执行

3）是否原因已消除

4）是否隐患会再生

二、现场安全关于物的问题

1、材料·器材

2、设备·机械·工装用具

3、作业方法

4、布局方面

5、危险物·有害物

6、作业环境

7、物的三种状态（应有状态、放置状态、使用状态）

案例分析： 小宋的故事

三、现场安全关于人的问题

1、能力的程度

2、身心的状态

3、工作态度·方法

4、人际关系

5、不知道 不能做 不想做 不去做

案例分析： 田小华的故事

四、工作现场发现隐患时的因应对策

1、考虑紧急情况的对策的重要性

考虑：立即停止作业

2、事先准确地掌握事故的原因是非常重要的

考虑：必须马上要做的是什么？之后再做也行的是什么？

案例分析： 李成主管的故事

五、现场安全点检的原则与方法

1、整理整顿

2、维护点检

3、标准作业

六、危险性评估

1、特定危险性与有害性

2、预测危险性

3、设定降低危险性的优先顺序

研讨降低危险性的对策内容

4、实施降低危险性的对策

提升班组长管理能力的课程