营销中层培训

【课程背景】
火车跑得快，全靠车头带，营销也是同样的道理，业绩增长快，全靠中层带。营销中层腰部力量才是营销团队的中流砥柱，因为中层干部人数多，而且起到承上启下的作用，所以他的言行直接影响一线人员的执行力，同时中层建议又会直接影响高层的判断和决策。所以销售的好坏取决于中层干部。
我从事企业管理和管理咨询多年，发现中国企业在营销方面面临很多共性中层管理问题，我在从事管理咨询时被企业家问到最多问题也是关于营销中层干部的问题。
中层干部招到营销高人、留不住营销牛人。
营销中层团队执行力差，缺乏活力和动力。
营销中层干部能力成长跟不上企业发展速度。
中层干部不成熟、行动僵化；一管就死，一放就乱。
中层干部队伍，老马思想老化，斗志退化，难立新功；小马不成熟，难当大任。
内部协同效率低下，各部门大员屁股决定脑袋，各定各的调，各吹各的哨。
基于以上营销问题，历经12个行业、耗时近20年的探索和研究国内外近百家企业，最终开发出一套可复制的“打造中层营销团队”的方法来破解以上难题。

【课程收益】
本课程包括三个部分：
第一部分：
如何打造优秀的中层干部队伍，中层干部队五项修炼和自我成长。
第二部分：
中层管理干部如何带队伍，做管理；通过从激发团队活力和动力，创造好业绩。
第三部分：
中层干部如何从管理转向赋能，通过机制替代人治，让自己的经验得以传承，打造营销的自运行系统，减少对个人依赖。

【课程特色】
结合老师近20年500强企业的营销实战和管理咨询经验，授课内容是源自20年企业实践的“原创方法论”；授课方式是采用独创的“训战结合”的授课方式。
即：一边讲授原创方法、拆解实战案例；一边结合企业实际情况做咨询式研讨和训练，理论结合实践， 让学员不但获得思维启迪、同时把方法转化落地方案，让学员在课堂上学得会，课后用得上。

【课程对象】
大区总监、营销经理、区域经理、分子公司负责人、营销主管等营销中层管理干部。

【课程大纲】
第一章：中层干部队伍面临的问题和自我能力提升
营销中层干部面临的六大问题
中层干部的五种角色定位
如何定义中层干部价值
中层干部是营销组织的中流砥柱
中层干部在营销组织中起到承上启下的作用
中层干部在独立战队中起到火车头的作用
对关键工作执行起到关键推动作用
对高层决策起到参谋作用
中层干部的六项修炼和能力提升
中层干部领导力
领导力内涵
干部领导力的八大要素
案例：恒威制罐
中层干部解决问题的能力
主动发现问题（深度洞察力）、主动思考问题（系统思考力）、主动解决问题
如何培养发现问题的能力洞察力的三个层次
案例：丰田做法
如何培养解决问题的思维结构和能力系统思考力
应用工具1：九层思考力模型
案例：杜鲁门总统的门规
解决问题五步法
反思：干部为什么没有思考力
中层干部营销规划能力
五看：看行业、看需求、看竞争、看机会、看自己
四定：定目标、定策略、定人、定资源
应用工具2：机会能力模型
中层干部综合管理能力
自我管理、向上管理、向下管理、水平管理
自我管理通过自我管理，让自己更高效
目标管理：分类管理、抓大放小管细
应该工具3：目标分类模型
案例：新冠管控
时间管理：把有限的时间花在90分的事上
案例：马老师教诲
应用工具4：事务分级列表
会议管理：高效开会六个核心要素，避免文山会海
反思：高层会议1小时会议成本？？
向上管理通过向上管理，让上司更高效
向下管理通过赋能下属，让自己更轻松
水平管理通过同事协同，让团队更卓越
中层干部快速决策能力：
决策五项基本原则
高效决策五步法，有效避免决策风险
中层干部执行力
执行力差的六种原因分析和应对策略
应用工具5：团队执行力差原因分析表

第二章：中层干部如何培养下属与管理队伍
中层干部人才梯队搭建和人才选拔、人才培养
搭建柔性营销组织底层逻辑
建立响尾蛇组织以营销为龙头的企业组织形态
中层干部岗位配置
干部岗位设置八大原则
建立中层干部人才梯队
应用工具6：干部队伍人才金字塔模型
建立头狼机制，打造团队领军人才，发挥火车头作用和榜样的力量
应用工具7：公司领军人才列表
实战操作：每月评出业务标兵
中层干部队伍的培养机制
中层干部培养方法：选拔大于培养
中层干部选拔的七大原则和六大标准
中层干部培养路线
中层干部培养的四种方式
中层干部如何培养下属，发展后备力量
如何定义人才：定义后备人才标准根正苗红的标准
应用工具8：人才评价三角模型
后备人才来源通道
如何识别高潜力人才
应用工具9：人才素质模型和任职资格
应用工具10：外部招聘识人方法：STAR行为面试法
案例：如何选合格保洁员
实战研讨：企业识别人才的方法和困惑
外部招聘如何避免不看错人：由面试法改为训试法（沙场点兵）
案例：农资人才招聘
内部竞聘选拔方式和操作要点
做好后备人才的职业规划：帮助他们有计划的成长
应用工具12：人才职业规划模型
后备人才发展通道：三条通道给员工看得见的未来
应用工具13：员工晋升路线图谱
后备队伍培养10种实战方法
案例：铭师堂
中层干部如何带队伍，做管理
管理不是限制人性，而是最大化的激发人性向善
人岗匹配
用人的原则：用人所长，人岗匹配力争做到80%，释放17倍效能。
人岗匹配两个评价维度和三种评价方法
应用工具13：人岗匹配测评工具
实战操作：审视企业人岗匹配度
人才分类，一类一策，用好领军人才和明星人才
人才管理分类，一类一策的管理方法。
应用工具14：721人才盘点表
案例：阿里人才管理模型。
如何做好人才评价：人才评价的三个维度
应用工具16：三维度人才评价工具
实战操作：结合企业实践进行721人才盘点
中层干部如何带队伍，激发团队活力点燃团队激情，激发战斗力
激活营销团队的管理思想
激活营销团队活力的六大原则
案例：万孚股份
案例2：丰乐股份
如何激活营销队伍“动力”点燃个体激情的十种实战方法
案例：华为
实战研讨：对反复犯错的员工，是人的问题还是机制的问题？
如何激活营销团队“集体活力”激发团队势能，避免团队躺平的十种激活方法
实战研讨：打胜仗是靠兵力还是战斗力？
反思：兄弟们凭什么愿意跟着你？
案例：老牛的个人魅力
销售团队如何设计薪酬激励方案：3种更持久的激励方案设计
如何通过“事业合伙人”机制，发挥长效激励作用
应用工具17：事业合伙人设计模型
实战研讨：结合企业激活营销团队的方法和困惑
中层干部如何带出狼性团队，既要保持狼的血性，又要管住狼的野性
狼性团队三个特征
营销团队管理七大黑洞
建立刚柔并济管理体系；七分机制，三分管理。
应用工具18：管理机制设计框架
管理机制建设；用机制替代人治，减少对个人的依赖，发挥长效激励作用。
集权与分权平衡机制，让听到炮火声的人指挥战斗
应用工具19：红黄蓝授权模式
集权与分权的一个原则、十六字方针、四种类型、八大操作要点
案例1：美的集团
案例2：海底捞
人事管理方法，如何防止小团队主义和山头主义
财务管理实战方法，有效防控财务风险
管理与文化双轮驱动，发挥长效的激励作用
思考：为什么说文化是管理的反面？
案例：拧毛巾
中层营销干部带团队打胜仗的七大实战技巧
案例：我在加多宝成长历程
销售团队如何留住牛人关键经验内化
案例：史玉柱
实战研讨：团队离职的原因分析
中层干部如何营造打胜仗的团队文化；实现上下同欲、高效协同
兄弟文化
案例：亮剑李云龙
胜则举杯同庆、败则拼死相救的兄弟文化
执行力文化
案例：西点军校没有借口
结果导向文化
奋斗者文化
案例：华为
贡献文化
协同文化
自我批判文化
包容与开放文化
案例：吉利集团
信任文化
合规文化

第三章：营销领军人才经验传承和能力裂变
从根本上解决营销队伍能力不足问题和留人问题
营销领军人才能力裂变机制的渊源与背景
经常被企业家问到的四个问题
新人进来总要从零起步摸索。
关键岗位员工离职后，工作无法顺利开展。
企业经营多年，但能留下来可传承的经验非常有限。
企业领军人物退休，多年积累的实践经验也跟着退休。
一位上市公司老板破解人才发展之谜领军人才能力和关键经验内化。
案例：新农股份
让一个人能力变成一群人的能力，实现人才能力裂变
让个人经验组织化，减少公司对个人的依赖。
思考：企业留人到底留的是什么？
营销领军人才能力和核心经验内化的底层逻辑
营销领军人才能力和核心经验内化体系三大优点
营销领军人才能力与核心经验萃取的六大来源。
营销领军人才能力和核心经验内化的六个操作步骤
营销领军人才能力与核心经验内化的六套实操方法
营销领军人才能力和核心经验关键要素萃取方法
营销领军人才能力与核心经验萃取操作的四个角色
营销领军人才能力与核心经验萃取的五个关键要素
营销领军人才能力与核心经验萃取、内化结构模型拆解
应用工具20：经验萃取模型
模型和方法论有效性检验方法与检验要点
模型与方法论检验四种方法
模型与方法论检验五大核心要点
企业创新体系内化方法
对标学习成功经验内化方法：它山之石可以攻玉，成功企业复制路径。
企业内部经验和原创方法论知识产权管理
打造学习型干部团队
获得知识和经验的三条捷径
成人学习的六个误区
无效的学习就是在消耗自己，避开学习的六个坑
高效学习的六种方法
点石成金学习法，提高学习效率

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