供应商管理体系课程
【课程背景】
1、 供应商资源匮乏：供应商是推动项目运营必不可少的资源，但“新公司、新区域、新项目”三新属性，无供应商资源，项目落地后快速启动，业绩导向要抢开盘节点，如何解决？
2、 供应商资源有但质量差：区域内已落地项目有合作的供应商，但是质量如何不好判定，是否再合作无法给出准确结论，或者能判定出优质供应商匮乏，导致竞争性不足，如何解决？
3、 供应商对立博弈：
（1） 项目抢开盘节点，供应商不配合，人员不足、材料到位慢、赶工就要费用，要求先行支付预付款等；
（2） 履约过程中不断提出索赔、工期延长、增加费用，人员及机械不足，施工进度跟不上，施工质量有缺陷等；
（3） 竣备前被要挟，鉴于当下市场现金流紧张，甲方付款不佳，由于竣备需要施工单位配合盖章、验收，供应商以付款达不到**%，拒绝配合，以节点风险牵制甲方；
（4） 结算阶段，上报大量未批先建的变更、洽商、索赔，增加费用，扯皮延长结算时间等；
上述是项目管理人员常抱怨的供应商问题，供应商到底是被管理者还是战场的队友，如何化敌为友，共同实现双赢与稳健良性长远发展？
4、 供应商管理体系痛点的原因分析
（1） 供应商数量多、分布区域广、品类纷繁复杂，规模、业绩、资金实力、施工品质等参差不齐，假设无法建立完整、健全的供应商闭合管理体系，任何环节都会影响供应商管理及合作稳定性；
（2） 利益站位差异，任何企业都立足于经营指标进行KPI考核，甲方要降本提利润，供应商要业绩要盈利，立场原本就是对立博弈关系，立场不同很难站在同一视角，共赴未来，实现共赢。
基于以上，适配自身企业的供应商选、育、培、护闭合管理体系建立与维护势在必行，甲方搭建良性、长远、稳健、双赢的供应商管理平台，可实现降本增效、共赴前行的优质供应商；乙方可获得稳健增长的业绩，持续平稳的盈利，共同打造的地标。因此只有甲乙双方共赴双赢，合作方可长久、良性、互惠互利。
【课程收益】
1、 充分了解供应商于企业长远稳健发展的战略意义，转变角色认知，由“对立博弈”向“互惠互利、合作共赢”转变，有利于打造共赴双赢的合作平台；
2、 掌握供应商资源拓展逻辑及思路，明确供应商“择优入库”关键环节的考察要点、注意事项、常见问题及如何前置规避风险；
3、 掌握供应商体系建立后如何周期性维护，熟练实操供应商系统如何动态更新，包括但不限于考察机制、淘汰机制、动态补充机制等，保证供应商系统真实、有效、拿来即用、用之高效；
4、 掌握理论，趁热打铁，实战演练，全方位掌握战略层面、操盘层面双维度供应商如何选、育、培、护，探讨潜在风险、如何规避，理论结合实践，加强理解与认知，提升培训投入产出比；
5、 获取供应商管理手册基本建议，指导工作及实操，兵马未动粮草先行，打造“召之即来，来之能战”的优秀供应商管理团队。
【课程对象】
1、 房地产企业：成本经理、招采经理、财务经理、法务经理、审计经理等中层管理者
2、 建筑企业：总经济师、商务经理、市场部经理、主管采购及合约的负责人
3、 咨询企业：成本管理分管领导、咨询商务经理
4、 其他：企事业单位招标采购负责人
【课程大纲】
Part1：为什么要建立企业供应商资源系统？
一、 解决痛点1：供应商库资源匮乏，解决无或者少的问题？
二、 解决痛点2：供应商库资源相对丰富，解决优质的少或者匹配资源类型少的问题？
三、 解决痛点3：供应商库资源丰富，召之即来，来之亦能战，但要解决由于立场差异导致的对立博弈关系，如何实现双赢的问题？
Part2：供应商资源如何拓展？
一、 资源拓展背景
1、开发业务持续深耕
案例导入：开发项目业态繁多，业态包括但不限于：住宅开发、军民融合、保障房等，客户群体、验收标准、品质要求、工期等要求存在差异，供应商从业业绩、擅长领域、人资储备不同，需要分业务条线拓展资源。
2、拓展业务挖潜培养
案例导入：房地产市场渐冷，住宅开发业务逐渐成为非主线业务，新兴业务包括但不限于：长租公寓、代建代管、文旅地产、产业新城、EPC总承办模式等，跨度大、覆盖面广，对供应商专业线要求高，需要分产业模式拓展资源。
二、 资源拓展方式
1、网络搜索
（1）互联网“关键词”搜索
（2）“地标性建筑、热销产品”搜索
2、行业对标
（1）企业内部：兄弟区域供应商推荐及引入
（2）外部标杆：TOP20同赛道企业对标及引入
3、全民推荐
（1）全民推荐：企业员工、已合作优质供商
（2）推荐激励：设置奖励基金，推荐并成功引入，设置**%奖励基金
4、市场征集
（1）招投标平台发布
（2）企业公众号发布
（3）新媒体宣传推送
三、 资源拓展要点
1、资格预审
包括但不限于：资质、经营范围、相关认证、业绩要求、合作企业等
2、多部门联合考察
（1）公司考察：公司规模、人员组成、管理水平等
（2）项目考察：在建工程、已完工程等
3、360背调
（1）案例导入：背调潜在供方的合作方，重点考察供方的履约表现及相关评价，举例说明存在的“坑”
（2）拟派团队考察：专业能力、过往业绩、项目负责人的口碑及诚信
4、考察综合评估报告
（1）多维度专业评估报告
（2）上会联合会审决策
四、 资源拓展成果
1、 强制保持现有资源库竞争活力
2、 各类新业态资源库分类创建
Part3：供应商资源如何维护？
一、 造价层面
案例导入：甲乙方由于立场不同，造价方面争议案例
结论：计价规则与市场接轨、完善调差机制、正视合理诉求、签证及结算及时客观公正，减少合同与结算的价款偏差率
二、 项目管理层面
案例导入：甲乙双方现场管理过程中出现界面争议、合同界面争端案例
结论：沟通交流平等尊重、现场反映问题成本及时解决、合约与履约一致，不随意切割和调整施工范围，付款及时高效
三、 招标合同层面
案例导入：甲乙双方招标及合同签订过程出现扯皮、争议案例
结论：客观公正对待问题，合同落地执行简单化，及时了解双方合作需求，沟通及时有效，及时退还保证金，提高签约效率，拒绝单向“霸王条款”
四、 公司层面
案例导入：甲乙双方沟通不畅、信息不对称、履约困难、各自为政案例
结论：定期组织吐槽大会、供应商年度交流会，发布优质供商并颁奖，定期组织高层互访，维护供方关系，增加互信，共赴未来
五、 资源维护三步法
1、 资源维护三举措
（1） 标段合理
（2） 择优定标
（3） 大力推动年度标
2、 资源维护两落实
（1） 落实供方履约评估
（2） 落实供应商库专人管理
3、 资源维护一目标
案例导入：
结论：做个好甲方、做个好乙方、善待彼此合作共赢
Part4：供应商资源选、育、培、护管理体系实战演练及思考？
实景演练、假定场景、案例讨论、综合分析、感受分享
一、案例1
1、背景：**装饰公司2020年引入华南区域，参与A公司3个项目施工，口碑及施工质量良好，并获得区域内年度优秀供应商，但2023年下半年以来，该公司明显缩减在A公司的业务量
2、思考：优秀合作单位为何弃我们而去，但却成为兄弟单位的战略供应商？
3、原因分析
（1）图表展示：**装饰公司在A公司承接示范区8个，合同额600万，货量区2个，合同额1200万
（2）原因分析：示范区装修承接量大，但示范区施工呈现：工期紧、要求高、利润低的特点，**装饰公司有情绪，导致大幅缩减A公司承接的业务量，对于A公司而言，失去了长期培养的优质供应商资源
二、案例2
1、背景：**建设集团在A司承接总承包工程，打造工地开放活动，成为当时轰动一时的网红盘，同年供应商大会获得新体系突出贡献奖，但后续承接工程却导致里程碑节点逾期
2、思考：为何当年打造标杆项目的优质总承包单位如今面临新业务承接却力不从心？
3、原因分析
（1）打造网红盘后，在A公司承接业务量飙升
（2）劳动力、材料后备力量不足
（3）班组不稳定，长期更换
（4）主体结构进度滞后，逾期严重
结论：公司内部供方资源需多方协调，信息公开对称，要有计划承接，避免同期业务量过于饱和，导致资源不足，影响项目开发进度，无法再现优质供应商的优质性
五、如何思变
1、磨合已久，配合度高，熟悉公司标准化流程及工艺功法
2、优质优价，保障优质供商、优质资源的承接数量
3、利益共存，寒冬下报团取暖，换位思考，实现共同成长
4、创造良好合作环境，及时沟通解决合作问题，互信度高
结论：保留优质资源的道路任重道远，“管与控、奖与罚”多措并举
Part5：中层领导者供应商管理的建议与总结？
一、欲练奇功，必先自宫
1、定价权
2、定标权
3、管控权
二、你若安好，便是晴天
1、员工思维管理供方
2、加大双向面对面交流会
3、标准化落地
4、实现多项目质优价优
三、你若盛开，蝴蝶自来
1、资源管控
2、风险管控
3、履约管控
4、质量安全管控
供应商管理体系课程
沪公网安备 31010702004276号
