管理者理论培训

【课程背景】
张益谦老师在商海畅游了四十多年，既有前二十年企业经营管理的丰富实战经验，又有后二十多年企业管理理论的咨询培训阅历。特别是在多年的企业经营管理理论研究和培训的过程中，我发现对企业各级管理者的培训内容，大致分为两类：一是有关“道”的内容课程；二是有关“术”的内容课程。
“道”的培训内容：就是如何做人的课程：也就是提升听众的道德品质的综合素质课程。其目的：让企业中高层管理者及企业基层一线管理人员，通过提升个人综合素质的课程，让人树立正确的世界观、人生观、价值观。并提高自己的慧商、意商、仁商，让自己成为高人、能人和好人。使之具有工作的主动力、创造力、协作力、胜任力。通俗的讲：何为“道”？道为哲学；道是为人处世之法；道为做人做事的规则；道是衡量一个人道德品质高低的标尺。例如：培训课程包括《如何树立正确的世界观、人生观、价值观》《中高层管理者情绪化管理》《企业文化体系建设》《员工激励》等。
“术”的培训内容就是如何做事的课程：也就是提升听众的管理能力和工作技能的课程。其目的：让企业中高层管理者及企业基层一线管理人员在工作中，不但苦干。而且会“巧”干。通晓现代管理理论知识，然后在自己的实际工作中去理论联系实际，为提高企业效率做出突出贡献，使自己真正成为一名优秀的现代企业管理者。通俗的讲：“术”的课程就是迅速提升企业中高层管理者及基层远离人员管理实战的技战术水平。何为术？术为谋生之法；术为管理技能；术为实战技法；术为工作标准，术为操作规范。例如：培训课程包括：《领导者的战略思维提升》《高效决策思维与领导力修炼》《中层管理者领导力的快速提升》《职场高效沟通的艺术》《6S管理》等。
（“术”的课程也包括一些更单一的专业课程。比如：《财会知识》《法律专业知识》《设备安装技术》《电力技术工人操作规范》等）
企业各级管理者的管理理论素养的提升在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织成长和可持续发展的重要驱动力。当今时代，中高层管理者的管理理论素养已经成为综合领导能力不可缺少的构成因素之一。
当今时代要求现代企业各级管理者应具备的以下领导力：
1、领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；2、领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；3、领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；4、领导人应该能不断地复制自己，带队育人；5、领导人应该有超常的绩效；6、领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
综上所述：现代企业管理体系建设，关系着一个企业是否行的正，走得远的战略问题。企业中高层管理者及基层管理人员是企业管理运行系统中的核心，他们时刻面对来自上司、下属、同事、客户等多方压力，如何提高企业各级管理者的自身管理理论素养和实战能力。是企业在高速发展、竞争日益激烈的市场背景下，亟待解决的实际问题。

【课程收益】
本课是管理心理学为基础、以科学管理理论应用为实践、以组织实验为依托，塑造管理者领导的魅力，以及增强企业企业各级管理者的工作主动力、创造力、协作力和胜任力？此课给予了明确的答案！
如何让企业各级管理者在工作中“让他干”变成“我要干”？此课给予改变秘笈！
如何提高团队的执行力，让上下级同仁同心协力勇于付出、甘于奉献？此课给予科学可行的方式方法。
此课程旨在强化企业管理者树立正确世界观、人生观、价值观等综合素质的修养。并提高他们的工作主动力、创造力、协作力、和胜任力及工作实战中的沟通能力、并能及时解决工作中实际困难。
如何让企业各级管理者通过《中高层管理者理论素养与实战技能提升》这一课的学习，让企业的经济效益显著增长？此课给予了清晰可见的方法和路径。

【课程特色】
本次课程中，张老师会运用自己独创的系列标准、管理思路、模板、工具等解决方案。及很多切合现场听众实际工作场景中的案例，让复杂的管理理论和实战技法简单化，实用化，工具化、落地化，使学员现场解惑，思路清晰，工作实用。特别是让企业各级管理者找到企业管理瓶颈，及突破、业绩迅速提升的路径，为企业的辉煌打下坚实的基础。
本次课程建立在张益谦老师在二十多年的时间里，讲了近两千场次的企业管理培训课，听众近十万人次。张益谦老师还为上百家企业进行了“现代企业管理体系”等内容的经营管理咨询，这其中包括：“企业文化体系建设”“企业战略规划”“现代企业职能设置”“市场营销模式的建立”。所以说张老师具有丰富的企业经营管理理论和实战经验，在此基础上，张益谦老师还创建“CSMM益谦现代企业管理体系”，并不断运用到企业的经营管理咨询培训工作中。这种丰富企业管理咨询培训的实战阅历，形成了集企业培训与咨询为一体解决企业现存根本性的基础问题！
本课重新审视管理者的误区，突破管理瓶颈，改善管理氛围；培养管理工作中让别人说“是”的能力让否定、拒绝、抵抗、放弃变成认同、接纳、支持、执行。
培训场景
1、雅俗共赏听众听得懂。
2、幽默生动听众爱听。
3、实战落地听众不得不听。

【课程对象】
董事长、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总、各部门经理等中、高管人员

【课程大纲】
《中高层管理者管理理论素养与实战技能提升》
一、什么是现代企业管理
（一）现代企业管理强调是管理职能的健全和落实：
1、现代企业必不可少的六大管理职能；2、计划职能，组织职能、领导职能、控制职能、协调职能、创新职能的重要性
（案例解析重点提问）
（二）不具备现代企业管理知识和能力的管理者就不能驾驭企业参与激烈的市场竞争
（案例解析重点提问）

二、计划职能
（一）计划的定义
1、“凡事预则立，不预则废。”；2、计划职能是六大管理职能的首要职能；3、计划工作无处不在
（案例解析重点提问）
（二）计划职能决定了企业管理效率
1、计划是领导者指挥和执行者操作的依据；2、计划是把握未来、降低风险的手段；3、计划是减少浪费、提高效益的方法（吃不穷花不穷，算计不到才会穷）；4、计划是控制标准（案例解析）
（案例解析重点提问）
（三）现代计划工作的特点
1、在管理工作中处于首要的地位；2、计划工作具有普遍性；3、计划工作的八个层次；4、计划工作的五大类型，十六个分支
（计划工作现场制定实操）
（案例解析重点提问）
（四）计划工作中的5W1H要素
1、What(做什么)？2、Why(为什么做)？3、Where(什么地点做)？4、When(起始和结束的时间)？5、Who(谁来做)？6、How(怎么做)？
（计划工作书实操推演）
（案例解析重点提问）
（巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言）

三、组织职能
（一）组织职能的概念
（案例解析重点提问）
（二）为了实现计划目标所进行的现代企业团队的建设
（案例解析重点提问）
（三）组织原则
1、组织设计的目的，发挥整体大于部分之和的优势；2、组织必须适应于工作任务。因事设岗，不能因人设岗；3、组织必须适应工作性质及技术工艺特性
（案例解析重点提问）
（四）组织设计的三大步骤
1、工作划分；2、建立部门；3、建立组织跨度
（案例解析重点提问）
（五）人力资源管理体系建设
１、人力资源规划；2、招聘与甄选；3、培训与职业生涯；4、绩效考核；5、薪酬与福利；6、劳动保护与劳动关系
（案例解析重点提问）
（巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言）

四：领导职能
（一）领导职能的概念
1、领导职能是实现管理效率的灵魂，是管理过程的核心环节；2、管理混乱源自于领导力的缺失；3、领导力来自于管理者高超的领导艺术
（案例解析重点提问）
（二）管理者的“三忌”与“三问”
1、别让猴子跳回你的背上；2、整治下级推诿的3L法
（案例解析重点提问）
（三）如何培养下属独立作战的七种能力：
1、告诉他该做什么（职责）；2、告诉他做好的标准是什么（标准）；3、训练他如何做好（培训）；4、让他去做（授权）；5、反复修正，直到你可以离场（检讨）；6、去做更应该做的事（开拓）；7、让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
（案例解析重点提问）
（四）高超实用的领导工作艺术七大秘笈
1、汇报工作说结果；2、请示工作说方案；3、总结工作说流程；4、布置工作说标准；5、关心下级问过程；6、交接工作讲道德；7、回忆工作说感受；
（案例解析重点提问）
（巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言）

五：协调职能
（一）协调职能的概念
1、协调，就是调整管理组织中各部门、各环节的相互关系，使之配合得当；2、组织内部的协调，如组织内各部门及各成员之间，组织活动的各个方面的协调；3、组织与外部环境协调，如组织与其他组织之间，组织与客户等之间的协调；4、在管理过程中，协调与领导工作密切相联
（案例解析重点提问）
（二）协调的功效
1、消除管理过程各阶段或各环节之间的矛盾或不和谐现象；2、使组织的各个部门、个人之间的努力统一到组织的总目标上；3、使整体平衡，使各局部步调一致，以有利于总体优势的发挥
（案例解析重点提问）
（三）协调的过程的三大基本步骤
1、不和谐现象发现的越及时，越准确，协调的进行就有利；2、分析问题，找出原因，以便于“对症下药”；3、采取各种灵活的疏导性措施，和谐各种关系
（案例解析重点提问）
（四）协调的四大基本原则
1、协调涉及部门之间、单位之间、个人之间的关系，是领导出面对双方或多方关系的调整；2、处理时必须坚持是非标准，弄清原因，分清责任，客观、公正、全面的按是非标准办事；3、协调的目的是为了促进组织目标的实现；4、协调要坚持局部利益服从整体利益，个人利益服从集体利益的原则；
（案例解析重点提问）
（五）协调的三大技术
1.命令式协调（裁决法、支配法）2.彼此退让式协调；3.冷处理方式的协调（拖延法）；
（案例解析重点提问）
（六）冲突与协调
1、冲突产生的原因的七种原因；2、认识冲突的三个时代观点；3、冲突处理四大技能
（案例解析重点提问）
（巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言）

六、控制职能
（一）控制的基本过程
1、控制的概念；2、控制的基本作用：（1）检测作用；（2）保证作用；（3）调整作用；3、控制的目标：
（案例解析重点提问）
（二）控制的必要性
1、环境变化的影响；2、组织成员素质对计划执行的影响；3、组织活动的复杂性。
（案例解析重点提问）
（三）控制职能与计划职能的关系
1、互为条件；2、相互依赖性；3、相互渗透
（案例解析重点提问）
（四）实施控制的前提条件
1、可控性；2、可观测性
（案例解析重点提问）
二、控制的七大类型
1、活动性质；2、时点位置；3、信息的性质；4、来源；5、手段；6、权力分散程度；7、控制面
（案例解析重点提问）
（巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言）
三、控制的基本过程
1、静态：（1）控制的标准；（2）偏差信息、（3）纠偏措施。2、动态：不断的、循环反复的管理过程。
（现场分组实操推演）
四、控制系统
（一）控制系统构成的四大要素
1、目标体系；2、控制主体；3、控制客体；4、手段和工具
（现场分组实操推演）
（二）控制系统的有效性
1、关键点控制；2、控制的及时性；3、控制的客观性；4、控制的经济性；5、控制应具有弹性
（现场分组实操推演）
（巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言）
五、控制的技术与方法
（一）预算控制
1、预算的种类；2、可变预算与零基预算
（现场分组实操推演）
（二）存货控制
1、库存的类别；2、影响库存的主要因素；3、库存控制的定量方法；4、商品储存保利期的确定
（现场分组实操推演）
（三）质量控制
1、质量控制的发展阶段；2、全面质量管理(TotalQualityControl,TQC)；3、质量控制的国际标准；4、全面控制；5、全过程控制；6、全员参与
（现场分组实操推演）
六、创新职能
（一）创新职能的概念
1、以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或创造新的事物，并能获得一定有益效果的行为；2、渐进性创新；3、颠覆性创新；4、开拓全新领域、有重大技术突破的创新；5、技术系统的变革
（案例诠释重点提问）
（二）管理创新
1、管理思想理论上的创新；2、管理制度上的创新；3、管理具体技术方法上的创新。
（案例诠释重点提问）
（三）组织创新的时代要求
1、知识经济和现代科学技术的要求；2、市场经济和激烈的市场竞争的要求；3、企业现状和深化企业改革的要求
（案例诠释重点提问）
（四）管理创新能的基础
1、创新主体应具有良好的心智模式；2、创新主体应具有较强的能力结构；3、企业应具备较好的基础管理条件；4、企业应营造一个良好的管理创新氛围；5、管理创新应结合本企业的特点；6、管理创新应有创新目标；
（案例诠释重点提问）

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