MTP中层技能课程

课程背景：
“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。有调查，中国企业管理者管理水平有提升空间，管理团队有断层的困扰，一定程度上影响了企业的经营管理效益。
随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。而管理干部承上启下，是不可替代的中流砥柱。管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能，不仅能发挥管理者的重要作用，为高层管理者分忧，还将带出合格的基层管理者队伍，赢在中层。

课程目标：
● 帮助管理者树立正确的管理理念
● 帮助管理者建立系统的管理理论
● 帮助管理者掌握有效的管理工具
● 帮助管理者提升绩效，促进企业经营管理效益

课程对象：中层管理者、新晋升中层管理者、储备中层管理者

课程大纲
导入：管理的本质
第一讲：管理自我
一、蜕变伊始-把握角色
解决问题：管理者角色模糊、角色错位
导入：体验游戏“盲人岛”的启示
1、“定位定江山”角色认知4大意义
2、规避误区-管理者4种典型角色误区
案例研讨：管理者角色认知错位案例集锦
工具：管理者业务能力管理能力矩阵
测验：MTP管理者自我检查表
工具：管理者标准工作表
3、厘清区别-管理者与员工的区别
讨论：管理者与员工最本质的3个区别？
4、定位角色-管理者角色定位
工具：明茨伯格管理者经典角色理论、六位模型
分析：管理者5类主要工作
工具：中基层管理者胜任能力模型（中欧）
5、新晋升管理者角色转换
1）新晋升管理者容易遇到的6个主要问题
2）上司、部属和同事对新晋升管理者的期望
3）新晋升管理者的3大转型
4）新晋升管理者快速转型的7个原则
5）新晋升管理者4步开创工作新局面
小结：管理者进阶的6个阶段
任务与产出：编制所在岗位使命及关键职责描述1份

第二讲：管理事务
解决问题：管理者“目标不明确，分解不到位，督促不及时，考核不充分”
导入：案例集锦-企业目标计划管理现状与主要问题
二、运筹帷幄-管理目标
破冰游戏：水果测试（与目标管理相关）
导入案例：易宝公司为何不易？
战例复盘：解放战争为什么提前两年？拿破仑为什么遭遇滑铁卢？
研讨：管理的核心职责
1、目标管理的6个特征
2、目标管理解决的8个问题
3、设定目标的7个步骤
小故事：游戏健将放弃近在咫尺的彼岸
4、目标分解5个原则
小故事：赛道上的金苹果、身材瘦小的马拉松选手夺冠秘笈
5、目标追踪的5个方法
6、目标追踪的4个注意事项
工具演练：OGSM、优先矩阵、5W2H、SMART原则、格里波特四分法
视频赏析：谷歌的OKR
任务与产出：编制1份月工作目标
三、落实行动-管理计划
解决问题：管理者计划缺失，流于形式
沙盘体验：收获季节目标与计划管理的精髓
1、年度计划编制的4个原则
2、年度计划编制的程序
1）编制初稿-7个步骤
工具：计划制定程序卡
2）分析研讨-6项标准
工具：QQCT
3）分解展开-3个维度
工具：年度专项计划表、月度工作计划
3、计划实施情况4维考核
案例：某集团企业计划管理最佳实践
任务与产出：编制月/周工作计划1份
四、量利而行-提升绩效
导入：为什么要重视和做好绩效管理？
引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？
1、绩效的本质探讨
2、绩效管理的主要作用
导入：绩效管理体系如何构建？
3、绩效管理体系的构成-“天龙八部”
4、绩效管理流程的底层逻辑“五环之光”
5、绩效考核体系的架构原理BKGB
工具：OGSM
标杆解析：华为的绩效管理
引导案例：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？
解决问题：指标与战略规划脱节；指标与实际工作偏离
6、想清楚逻辑-制定绩效计划
1）制定组织层面绩效目标指标
工具：战略地图、价值树模型、鱼骨图法
研讨：公司的考核指标要不要和员工挂钩？
2）制定团队层面绩效目标指标
工具：任务分工矩阵
3）制定个人层面绩效目标指标
工具：五因素分析法、基于流程的指标提取法、绩效考核表的七要素
研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？
工具：绩效指标的“8项规定”、AHP（层次分析法）、定量指标评分的5种方法、SMART、定性指标评分的7种方法、格里波特四分法
实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销 、研发、设计、售后、后勤）
任务与产出：编制组织/部门/岗位关键绩效指标表
7、做清楚过程-绩效实施
引导案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？
解决问题：管理者在绩效评估中的误区；绩效评估方法的不足
1）管理者在绩效评估中的误区及应对
2）绩效评估的主要方法
方法1：平衡计分卡（BSC）承接战略
方法2：关键绩效指标法（KPI）突出要务
方法3：目标管理法（MBO）以终为始
研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题
方法4：滚动GS考核法敏捷迭代
方法5：特征等级评估法化定性为定量
方法6：360度评估法多维反馈
研讨：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题；关键事件法有事说事
工具：STAR、红绿灯考核法、NNI否决项法、强制分布法（避免“鱼龙混杂”）
研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？
实践案例：Y公司的绩效考评
任务与产出：编制组织/部门BSC考核表；编制组织/部门/岗位考核表
8、说清楚事实-绩效评估
1）绩效评估的5个维度
2）绩效评估的方法
方法1：平衡计分卡（BSC）承接战略
方法2：关键绩效指标（KPI）突出要务
方法3：目标管理（MBO）以终为始
方法4：等级评估法化定性为定量
方法5：360度评估法多角度反馈
方法6：强制分布法避免鱼龙混杂
3）绩效评估方法选择的5个原则
案例：Y公司的绩效考评
9、谈清楚改进-绩效反馈
引导案例：一场不欢而散的绩效面谈
解决问题：绩效面谈不到位
1）绩效反馈的4个原则
2）绩效面谈的技巧
双方信任关系的建立、积极有效的倾听、语言表达的技巧
工具演练：汉堡原则
工具演练：SOFTEN
工具演练：BEST反馈
3）绩效申诉的3个注意事项
任务与产出：与部属绩效沟通并记录
实践案例：B公司的绩效反馈
10、做清楚关系-绩效结果应用
引导案例：为什么“不了了之”、“你考你的，我做我的”？
解决问题：绩效结果应用不充分
解决问题：员工积极性不够
1）绩效结果应用的3个原则
2）绩效结果应用防范4问题
3）绩效结果的7种应用
工具：GPS－II绩效改进导航系统、九宫格
案例：W公司的绩效考评结果应用

第三讲：管理他人
导入：”霍桑试验”与“氧气试验”的启示
一、发挥影响提升领导
解决问题：管理者领导意识和领导力不够
测验：领导风格类型测评表
1、五种行为增影响
视频赏析：领导力从何而来
2、六类魅力得人心
视频赏析：改变要从自己做起
3、巧带部属提绩效
1）知已解彼
工具：情境领导
2）指挥若定
工具：明确下达工作指令5步法、工作分配3原则
3）熔炼团队
视频赏析：大雁之声
图文赏析：海豚捕食
工具：“五导”模型
4）辅导技能（6个作用、6个时机、6个注意事项）
工具：学习路径图、SOJT、员工教导技术、领导情景理论、路径-目标理论、GROW模型
任务与产出：对部属成熟度进行区分，并匹配领导风格
六、点燃心火-激励士气
解决问题：管理者不能充分调动部属积极性
1、规避误区-激励的8种常见误区
研讨：如何解决“一味依赖物质激励”的“饮鸠止渴”？
研讨：如何解决“奖励福利化”的“理所当然”？
研讨：如何解决“激励滞后”的“雨后送伞”？
2、匹配形式-激励的10种形式
3、掌握本质：激励的8个原则
1）一根本-按需激励
工具：马斯洛五层次需求的底层逻辑
2）三结合
a组织与员工需要结合
b物质激励与精神激励结合
工具：双因素理论
c正激励与负激励结合
3）四性质
a引导性：引导员工意愿
工具：期望理论
b合理性：措施适度、奖励公平
c明确性：明确、公开、直观
d时效性：恰当的时间
工具：公平理论
案例：创意激励案例分享
工具：烟花原则
最佳实践：积分制低成本建立长效机制
任务与产出：对部属需求进行识别，设计个性化激励工具清单

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