财务三支柱培训

【课程背景】
战略财务（FCOE）、共享财务（FSSC）和业务财务（FBP），“让集中的更集中，让分散的更分散”是财务三支柱的核心理念。
“让集中的更集中”：把能力建设、财务体系、财务政策等职能集中于财务战略中心（FCOE）；把基础核算、账务处理、发票开具等职能集中于财务共享中心（FSSC）。通过共享财务（FSSC），提升财务工作效率与质量，降低财务运营成本，加强管控力度，支撑战略与经营，实现财务价值创造。
“让分散的更分散”：将对业务的服务、监督、支持、控制等财务职能分散于各业务单元中，即财务业务伙伴角色（FBP）。做实业务财务（FBP），加强财务对业务的服务与监督；
战略财务（FCOE）做好决策的参谋，业务财务（FBP）做好经营的参谋，共享财务（FSSC）做好专业的服务。

【课程收益】
熟悉财务“三支柱”的具体职责及构建思路
知晓企业搭建财务共享中心的意义与必要性
掌握企业搭建财务共享中心的16个子职能及相关技能
学会业财一体化系统建设

【课程特色】
师资强悍+互动频频+实例解析+深度剖析

【课程对象】
各级管理人员、财务人员

【课程大纲】
第一节、“三支柱”管理模式有效提升财务价值
一、传统的财务管理职能
课堂互动：现实中财务在战略决策、业务运营及财务数据的形象
1、核算会计：经济业务的记录完整准确以及正常报税
2、管理会计：支持企业经营发展及业务决策
3、资金司库：提升企业资金的使用效率
4、财务产品及体验：利用ERP系统、可视化、自动化、大数据工具提升财务整体价值
课堂互动：小公司、中型公司的财务人员是如何对应传统的财务管理职能的
二、“三支柱”的财务管理职能
1、“三支柱”的起源与财务管理延伸戴维·尤里奇在1997年提出HR三支柱
2、传统财务管理模式升华到“三支柱”财税管理模式
（1）FSSC 财务共享中心（Finance Share Service Center）：集中处理完成基础的事务性工作。（高频、高重复、低成本）
（2）FCOE 财务专家中心（Finance Center of Expertise）：制订集团政策，为财务客户输出专业的财务解决方案。
（3）FBP 财务业务伙伴（Finance Business Partner）：理解业务需求，发现业务问题，快速落地执行财务解决方案。
三、华为“三支柱”财务管理体系
1、华为财务BP的价值点描述
2、华为对财务BP的诉求变化
3、华为财务“三支柱”财务管理模式
（1）华为人员规模和比例
（2）华为组织架构
（3）华为财务BP的类型
（4）华为财务COE的定位
（5）为什么华为能搞财务BP？
（6）如何跟华为财经BP学习
四、建立16项核心职能的“三支柱”财税管理体系
1、财务职能规划职责划分
（1）FCOE职责
制定财务职能规划，制定并完善财务职能规划预测模型，负责公司三年财务职能规划与经营规划、职能规划的有效对接，根据经营规划确定财务规划指标
（2）FBP职责
根据COE要求制定所在业务单元的财务职能规划，完成财务预测，负责与所在业务单元经营规划的有效对接。
（3）FSSC职责
提供财务职能规划所需要的实际数据
2、会计政策职责划分
（1）FCOE职责
负责执行中国及海外（如有）会计准则，并根据相关法律法规及政策的规定，制定完善公司统一的会计政策，提报公司总裁办公会及董事会审议批准后执行；负责针对公司业务运行及管理的需要制定专项会计政策及会计核算办法，完善会计制度体系建设，制定并定期修订会计手册。
（2）FBP职责
监督FSSC关于会计政策的执行情况；结合业务需求与管理需求提出会计政策优化建议。
（3）FSSC职责
具体执行FCOE制定的会计政策；负责具体财务核算、月末处理、期末结账和财务报表出具。
3、税务政策职责划分
（1）FCOE职责
研究国家及地方税收政策，分析判断对公司产生的影响，并提出应对方案；根据公司实际情况进行税收政策转化，制定完善公司税务手册
（2）FBP职责
执行FCOE制定的公司税务政策
（3）FSSC职责
负责税务政策相关的账务处理
4、财务体系管理职责划分
5、财务内控管理职责划分
6、会计管理职责划分
7、税务管理职责划分
8、全面预算管理职责划分
9、资金管理职责划分
10、资产效率管理职责划分
11、价格管理职责划分
12、成本费用管理职责划分
13、投融资管理职责划分
14、财务分析职责划分
15、财务报告职责划分
16、财务信息系统职责划分

第二节、企业财务共享中心的构建
一、构建企业财务共享中心的优势与动因
1、什么是企业财务共享？
2、财务共享的重要意义有哪些？
（1）有效解决了企业规模化发展的财务管控不力的问题
（2）大大提高了集团会计核算的统一性、规范性、有效性
（3）大大提高了集团会计核算和支付的效率与效能
（4）流水化作业也有利于会计核算的标准化和精细化操作
（5）财务共享对提高企业的信息化水平有着重要的促进作用
（6）财务共享实际上也促进了企业业务及管理的统一和一致，对提升企业的管理水平有着重要的意义
案例解读：某集团公司企业财务共享中心成功转型的案例解读（SCCH）
二、企业财务共享中心搭建的5个统一
1、会计政策必须统一
2、组织架构必须统一
3、人员身份必须统一
4、业务流程必须统一
5、信息架构必须统一
案例解读：某集团公司财务共享建设案例分析（ZGHR/ZX/MDL）
三、案例解读企业财务共享中心的坑与雷
1、标准化建设应建立全景框架体系
2、标准化应明确分步骤建设方向与目标
（1）建设内容分步骤
（2）组织推进分步骤
3、建设期容易踩的坑与雷（案例分享）
（1）领导层认知不一致
（2）标准化与个性化如何平衡
（3）共享团队力量薄弱，推动困难
（4）忽视标准化内容之间的联动关系
4、运营期容易踩的坑与雷（案例分享）
（1）标准化SOP手册精度及应用性不足
（2）缺乏标准化持续推进、不断迭代的闭环管理机制
（3）共享中心对新业务响应不足
（4）共享中心数据挖掘有限，数据价值发挥不足
四、A工程集团建设企业财务共享中心的全程案例
1、建设财务共享中心面临的三大挑战
（1）人员难以调整
（2）财务信息系统难以统一
（3）运营管理体系不完善
2、财务共享中心的建设方法和策略
课程导入：深化财务共享中心的总体架构
（1）战略定位：战略目标、战略结构、战略职能
（2）组织架构：组织设计、运营模式、内设机构
（3）人员架构：职位目的、基本职责
（4）流程架构：流程目标确立、流程再造与组织结构调整、流程执行、流程优化与维护
（5）数据规范：财务数据规范、数据流程规范和数据业务应用
（6）信息系统：重量化共享服务应用架构和轻量化共享服务应用架构
（7）运营管理：服务水平协议、人员管理、运营流程管理、信息系统运维与提升
（8）变革管理：战略变革、组织结构变革、技术变革、流程变革、企业文化变革
3、A 集团：数字经济时代智能财务实践
前台是业务系统，包括 HR 系统、项目管理系统、销售系统、采购管理系统等。中台是财务对接前端业务系统的统一平台，主要由五个中心、两个平台构成，分别是数据采集中心、流程审批中心、业务管控中心、信息集成中心、基础服务中心、财务操作平台、技术开发平台。
财务中台按照全业务、规范化、集中化、流程化、自动化的原则，为 A 集团实现业财对接、标准统一、业务处理高度自动化的报账业务流程，将前端业务数据按照统一的规则转化为标准化的财务数据，搭建业财融合的桥梁，发挥“承接业务、服务财务”的作用，助力集团财务管理工作的转型和升级。
后台是财务、资金等各专业系统，即“大智移云物区”等新技术的应用场景，主要包括核算系统、合并报表系统、全面预算系统、资金管理系统、税务管理系统、商业智能分析系统和主数据系统等子系统。
4、核算系统
(1) 解决内部往来对账存在的问题
(2) 梳理准则存在的差异
(3) 以板块及经济事项为源头，统一核算体系
5、合并报表系统
6、全面预算系统
(1) 全面预算管理体系的内容。全面预算管理包括综合预算和专业预算。综合预算，以组织为基础，将战略目标分解为年度目标、绩效目标，最终实现资源配置及其绩效目标的制定、跟踪与实现。专业预算，包括财务预算、项目现金流、机关费用预算等，以项目为基础，颗粒度更细，通过业财协同与分工，实现以价值为基础的运营过程管控。
(2) 全面预算管理体系的功能。全面预算管理以战略解码、业务计划、年度预算、执行控制、绩效评价、管理报告六部分内容为基础，从战略制定开始设定企业目标、分解目标并进行预算编制，与其他系统联动实现预算控制，获取其他系统执行数据进行预算分析，结合实际进行预算调整，设定考核指标对比预算分析结果进行绩效考核，通过这一系列完整的流程设定来实现绩效提升的整体目标。
7、资金管理系统
(1) 银行账户管理
(2) 资金集中管理
(3) 内部银行
(4) 资金计划管理
8、税务系统：税务管理系统是一种基于“内部税局”思想的应用，其核心任务在于梳理企业税务风险点，建立风险信息库和税务风险指标模型，实现在线风险识别、评估、监测、预警，呈现风险报告，提出应对措施，进行监督与评价等
9、商业智能分析系统
10、主数据系统

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