一、展现领导魄力
领导魄力是领导力的重要体现。在一个群体中,真正的领导者要将自己置于领导者角色,规范群体行为,引领目标实现。这并非是摆领导架子,而是一种责任的担当。有领导魄力的人往往受人信赖,容易赢得追随。就像在事业的旅程中,如果把群体比作一辆车上的人,领导者应是驾驶员,需要专注于前行的方向,而不能像乘客那样自在悠闲。例如毛泽东在井冈山时期,站在黄洋界哨口与士兵的对话体现出他的高瞻远瞩,他提出“农村包围城市”战略和“打土豪分田地”的任务,这就是展现领导魄力的典范,他将共产党当时的目标清晰化,让数亿农民能够理解并积极响应。
二、选拔合格人才
选拔人才是领导者的关键任务。卓越的领导者如同心理学家,要有知人之智和用人的胆识。首先,领导者要清楚自己需要构建什么样的团队,搭配何种人才。然而,选拔合格人才并非易事,因为人是复杂且动态变化的,并且不存在十全十美的人。领导者需要保持对人才的敏锐度,熟练运用选人技术。比如通过观察和总结,提炼出适合组织的人才类型,建立自己的看人标准,收集人才表现的资料,运用有效的选拔流程准确洞察候选人的特点。同时,还要权衡利弊,着眼于未来评估和运用人才,必要时敢于冒险做决定。像腾讯公司在发展过程中,在选拔人才方面必然也是经历了诸多考量,从最初模仿ICQ创建OICQ(后来的QQ)到不断发展壮大,背后离不开对人才的精准选拔。
三、激发忠诚与信任
在组织中,人才短缺以及人才因上司离开是常见的痛点。领导者要想留住人才,就需要激发他们的忠诚与信任。这要求领导者具备高瞻远瞩的能力,能够构筑清晰的使命愿景,让团队始终充满奋斗激情。根据高瞻远瞩能力,可以将管理者的领导力分为四个等级。三流领导力表现为做事思路混乱;二流领导力是只懂就事论事,看不到长远目标;一流领导力能够设立明确的长、短期目标,激发下属干劲;超一流领导力则可以构筑清晰的使命愿景。例如克劳塞维茨在《战争论》中提到的,在战争焦灼时,将领要用自己的微光带领队伍前进,这种“星星之火,可以燎原”的远见和精神就是卓越领导力的体现。
四、个人领导力框架中的要素考量
在国际组织与领导力协会(IAOL)的高级领导团队开展项目中对“个人领导力框架”有定义,主要分为能力、经历、特质和动机几个部分。如果是面试主管岗位,在“处事”维度,除了考察岗位要求的能力,还要关注面试者的经历。例如有与应聘岗位所属团队规模相当的团队管理经历的求职者会更具优势。在“为人”方面,素质、个性和智力也很关键,不同岗位如研发岗位和销售岗位的主管在个人特质上的要求有所不同。最后,动机也会影响领导力,它包括影响个人职业路径、动机和敬业度的价值观和兴趣等。
五、授权能力
授权能力是领导力的衡量标准之一。很多管理者在授权方面存在困难,一方面认为下属不成熟、没能力无法胜任工作而不授权;另一方面认为权力象征地位和责任而不愿授权。但实际上,授权的前提是有特定的责任需要承担,它更多是用来锻炼下属的。如果授权不是权责同时下放,会导致权力泛滥和失控。正确的授权原则是目标确定的权力不做授权,保留确定目标的权力就等于保留了责任界定的权力,这样才能保证授权的有效性。
六、激励能力
激励能力也是领导力的重要衡量标准。管理者的基本责任是激励下属发挥绩效。激励需要一些基本条件,如重要性、可见度、公平感。激励措施对被激励者是否重要是关键,如果不重要,无论付出多少努力都难以达到激励效果。可见度能强化激励效果,同时激励需要在公平、合理的环境下实施,就像奥运会奖牌,因为世人瞩目而有最强的可见度,与国旗、国歌同时出现体现重要性,通过公认的比赛规则竞争出来体现公平性。
七、综合考量多种能力
除了上述提到的方面,国外有关领导者能力标准还有恪尽职守的能力、计划的能力、组织的能力、控制的能力、口头表达的能力、文字表达的能力、把握整体目标的能力、决策的能力、创造的能力、指挥的能力、主动的能力、适应的能力等。在评价领导力时,不能仅仅看一个人的谈吐、项目经验、专业技能或者个性、为人处事、影响力等单一因素,而要综合多方面进行全面的考量,这样才能准确地评价一个人的领导力。无论是HR招聘主管,还是普通员工评价自己的主管,都需要从多个维度出发,才能对领导力有较为准确的判断。
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