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| 课程描述： |
北京组织设计与管理案例课程培训
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适合人员：
中层领导 董事长
培训讲师：
张锡民
培训天数：
2天
培训费用：
￥元 |
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课程大纲
第一章.组织设计与管理的基本知识
一.初步认识组织管理
1.什么是企业的组织？
2.组织在管理中的价值
3.组织管理常见问题
4.组织结构的特征因素
5.组织结构的权变因素
6.管理平台与组织设计
–企业管理常见问题
–管理平台及其作用
–管理平台搭建过程
7.企业生命周期各阶段的组织特征
二.组织设计的原则与程序；
1.组织设计的基本原则
2.组织设计的程序
三.组织框架设计；
1.组织系统表
2.组织系统表的构成要素
四.管理幅度与管理层次设计；
1.管理幅度设计
2.管理层次设计
3.高长结构的优缺点
4.扁平结构的优缺点
5.组织变化的趋势
五.集权与分权设计；
1.集权与分权的影响因素
2.经济责任中心
3.不同责任中心的权限
4.经济责任中心的选择
六.高层组织设计
1.股东大会职权
2.董事会职权
3.总经理职权
4.监事会职权
七.部门结构设计；
1.职权分解
2.横向协调设计
小组讨论：结合公司组织管理状况，讨论组织设计与管理的改善思路
八.组织评价及组织变革
1.对组织模式的评价标准
2.组织变革的内涵
3.组织变革的方式
4.知识经济对组织管理提出的挑战
九.从组织设计到人力资源规划
1.组织设计是人力资源规划的前提
2.人力资源规划的方法
十.传统组织形式及其优缺点；
1.组织形式及特点
2.直线职能制示意
3.直线职能制优缺点
4.事业部制示意
5.事业部制优缺点
第二章 矩阵组织形式的一般知识
引言：矩阵模式的兴起背景
一.矩阵组织形式及其优缺点
1.什么是矩阵组织形式？
案例：海尔集团走向矩阵式管理
2.矩阵组织形式的特点
案例：联想集团走向矩阵式管理
3.矩阵组织形式的优点
案例：某教育软件开发企业的成功
矩阵结构是如何运行的
矩阵结构具有如下优点
4.矩阵组织形式的缺点
5.矩阵组织形式的适用范围
案例：DDT公司矩阵管理
二.实施矩阵结构需具备的管理条件
案例：某教育软件开发企业的成功（续）
矩阵结构实施具备的管理条件分析
练习：某工程公司的四个项目是如何实施矩阵化管理的？
三.矩阵组织管理的基本原则
七条基本管理原则
案例：春兰的“创新矩阵式管理模式”
第三章 矩阵模式成功的关键因素
一.矩阵结构的权力分配方式
案例：雷先生作项目经理的故事
二.进行大量的沟通和协作
案例：IBM多维立体矩阵式组织结构
1.矩阵模式下沟通难的原因
2.矩阵模式下的正式沟通
3.矩阵模式下的非正式沟通
4.矩阵模式下多方沟通冲突的对策
5.矩阵模式下的团队执行力需要高度协作
领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化
寓言：团队执行的境界--第三面镜子
三.进行有效的绩效管理
1.矩阵式组织绩效管理工作的一般方法
2.绩效管理更为复杂的情况分析
案例：IBM多维立体矩阵式组织结构（续）
案例：矩阵组织结构下员工职位与薪酬动态管理
四.矩阵式管理过程中常见的问题剖析
相关案例分析
五.企业矩阵组织模型变革的趋势
1.项目管理办公室
2."企业项目管理"
3.多维立体矩阵式组织结构
案例：通用电气公司多维立体矩阵式组织结构
第四章.国内外集团管理模式探讨和借鉴
一.国外企业集团管理模式研究
1.国外企业集团的治理结构
美国企业集团的治理结构
日本企业集团的治理结构
德国企业集团的治理结构
美国、日本、德国企业集团治理结构的对比
2.母子公司组织体制分类与选择
母子公司组织体制：概述
母子公司组织体制：U型模式
母子公司组织体制：H型模式
母子公司组织体制：M型模式
母子公司组织体制：U型、M型、H型组织体制比较
设置的基本原则
母子公司组织体制的选择
3.国外母子公司的组织体制
美国母子公司的组织体制
日本企业集团的组织体制
国外组织体制的给我们的启示
二.国内集团管理模式
案例一：上海仪电集团
1.独特的法人治理结构
集团演化历程
国内母公司形成的两种形式及其治理结构
上海仪电集团是授权形成的企业集团
上海仪电集团法人治理结构：子公司
2.集团的管理规范体系
上海仪电的集团定位
构造管理体制的主要思路
建立和完善制衡机制
处理母子公司关系的原则
制衡机制必须依托集团内部的法规
上海仪电集团管理体系构造
六大管理系列功能介绍
上海仪电集团工作管理体系表
3.母子公司管理（3＋3＋1模式）
3+3+1管理模式体系
重大经营决策权
人事管理权
投资决策权
财务预算管理
战略管理
运营监控管理
产权事务管理制度
法定程序和内部程序
三.国内集团管理模式
案例二：一汽集团
1.体制改革
一汽集团历史演化
一汽集团发展战略
公司化体制改革动因
公司化体制改革主要工作
2.组织机构
集团公司按照母子公司模式定位
集团公司改革后的组织机构：委员会
集团公司改革后的组织机构：职能部门
集团公司改革后的组织结构图
3.集团的管理与监督
集团公司的管理原则
集团公司的管理内容
强化重要事项的内部监管
4.集团的部分管理流程图
经营计划与预算控制流程图
现金流量管理流程图
资产管理流程图
子公司借款管理流程图
子公司发行股票、债券管理流程图
产权转让与出售管理流程图
企业购并管理流程图
企业资产分割、托管的管理流程图
证券交易和外汇调剂管理流程图
增加减少注册资本管理流程图
价格管理流程图
统计与会计核算管理流程图
财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图
基建技改管理流程图
清算、解散、破产管理流程图
子公司总会计师管理流程图
功能评价管理控制流程图
四.国内外集团管理模式的借鉴
1.母公司影响子公司决策的五种形式
形式一：通过股东大会形式
形式二：通过母公司董事会形式
形式三：通过子公司董事会形式
形式四：通过母公司对子公司业绩的考核与指导
形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策
2.母公司对子公司的综合治理
母公司对子公司的综合治理：考核控制
母公司对子公司的综合治理：权限控制
母公司对子公司的综合治理：人事控制
母公司对子公司的综合治理：信息控制
母公司对子公司的控制重点
3.管理控制过程中需注意的问题
管理控制过程中需注意的问题
财务控制：从人员与制度上强化财务控制
财务控制：现金管理
财务控制：预算管理
财务控制：审计管理
结束语: 桑塔纳和奔驰
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