物流与供应链课程

一、物流与供应链管理在企业的运营核心表现 
 供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而降低成本--从采购、物料计划、库存、仓库到运输、客户投诉等 
 供应链管理下的各部门的表现，以及我们应该防范和注意什么？ 
 供应链管理技术--快速反应与有效客户反映（QR ECR）：怎么让我们的团队“快速反应”，并且是有效的？ 

二、链条元素之采购体系---采购成本控制与采购价格分析 
 采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 
 报价：应该从供应商的报价单开始 
 价格分析的核心是什么,成本价值的组成（给出成本清单,否则没有订单） 
- 材料、人工、加工制造 
- 研发费用的分摊、管理费用的分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 
- 物流费 
- 税金、利润 
 采购成本的分析方法---如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言 
- 马尔斯通的曲线（学习曲线的应用） 
- 杜邦分析 
- 沃尔指数 
 如何跷跷板和借鉴来获得供应商的真实成本 
 国际采购的成本改善，哪些渠道来获得资源，使成本下降 
- EXWORK及FOB模式下的方法解析 

三、链条管理之供应商开发、管理、审核评估 
 开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么 
 供应商的分类管理，如何定位--SWOT 
 数据的沉淀及工具的应用 
- 交期的K线图 
- 质量的柱状图 
- 供应商帐期的饼状图 
- 供应商劣质服务的频率效果图 
 我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估 
- 第一档次：质量      权重比例20分 
- 第二档次：总体情况  权重比例15分 
生产制造   权重比例15分 
技术研发   权重比例15分 
物流交期   权重比例15分 
- 第三档次：合作态度  权重比例10分 
- 第四档次:采购      权重比例5分 
- 生态      权重比例5分 
 我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现 
 如何改善交期，使之更加配合我们 

四、成本的魔咒----预测与计划 
 预测的认识，为什么预测总是不准确？ 
 预测≠计划，如何过滤预测？ 
 什么是滚动预测，如何做滚动预测？ 
 如何从滚动预测得到滚动的计划数据？ 
 粗能力计划向细能力计划过渡？ 
 插单计划详解：紧急插单怎么办，如何协调计划使生产的计划执行更紧凑无缝隙？ 
 生产的看板管理与设备保全的看板管理？ 
 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配？ 

五、万恶之根源----库存控制 
 如何设置安全库存，零库存可行吗？ 
 如何提高周转率，如何使分子大化？ 
 CI、VMI 的真正核心？ 
 怎么利用库存字典才能把我们的库存降到低？ 
 如何解决牛鞭效应，以及放大的危险及危害？ 

六、运输与配送，什么是真正的“一脚踢”，如何做到风险转移与转嫁 
 我们怎么去考核我们运输供应商，什么是真正的第三方物流 
- 考核的13个指标详细解析 
 及时率 
 准确率 
 保险要求 
- 刚柔并济-司机俱乐部 
 外包的具体应对 
 如何利用投料仓来保证我们的计划和物流 
 国际物流应该注意什么 
总结：供应链的链条很长，我们应该关注成本还是……

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