深圳研发项目管理课程

课程背景
对于研发创新型企业而言，开发出满足客户需求、具有市场竞争力的产品是企业生存与发展关键，产品研发通常采用项目管理方式，据统计项目管理能够给企业带来这样的好处：⑴加速基层管理人员成长；⑵缩短产品开发周期（一般10%以上）；⑶降低产品开发成本（一般10%-20%）；⑷降低产品开发过程中的潜在风险；⑸极大提高企业面对市场的应变能力。
研发项目管理对企业而言重要性毋庸置言，不幸的是根据Stadish统计，只有29%的研发项目顺利完成，多达53%的研发项目面临各种挑战，最终进度延期、预算超标、质量未达到预期、领导不满意、客户不满意等等，18%的项目最终失败了。
笔者结合多年研发项目管理及研发咨询培训实践经验，发现国内企业研发项目管理常常面临这样的挑战：
1)项目目标定义缺乏或者不清晰，项目范围边界模糊，从一开始就先天不足；
2)高层领导不切实际的期望、行政指令等；
3)项目经理缺乏技能，公司领导随意指定项目经理--“项目经理满地走”；
4)项目经理以及项目团队权、责、利不清晰--“干好了是应该的，干不好就背黑锅…”
5)项目团队凝聚力不够--“项目经理得求着团队成员干活，找职能部门领导能管用几天”
6)项目计划制定过于乐观--“所有项目共同点是都延期，不同点是延期的原因不一样”
7)需求变更频繁--“销售说什么就是什么、产品要试产了销售还在不断的提新需求、项目变更的次数都记不清了…”
8)产品开发中碰到技术难题--“没有对产品和技术进行分离、技术问题导致项目延期或者无果而终很多…”
9)项目缺乏资源保障--“给了人但没有给时间、关键成员离职且缺乏替代、项目团队一起吃饭的钱都是项目经理自己掏的…”
10)项目风险管理缺乏--“很多突发事件、项目经理忙于四处灭火…”
面临这样典型问题，企业需要优化研发项目管理组织与职责，提升研发项目经理技能，为企业赢得市场奠定坚实基础。
本课程基于国内研发型企业项目管理的典型问题，结合讲师多年研发项目管理实战工作经验以及研发管理咨询培训经验，以沙盘实战演练方式，旨在帮助学员提升研发项目管理能力，从根本上构建、优化研发项目组织与职责，达到提升企业研发项目管理水平的目的。

培训收益
了解研发项目管理的特点以及存在的典型问题；
学习如何明确项目目标、范围；
学习如何管理项目干系人；
学习如何启动项目，组建项目团队，明确项目团队职责，裁剪项目适用流程；
学习如何对项目进行估算，在此基础上制定出科学的、可行的项目计划；
学习项目监控的方法，能够有效应用到实际工作中；
学习如何进行项目风险管理，降低项目突发事件；
学习如何管理项目变更，使变更规范、有序；
学习如何进行项目质量管理；
学习如何进行项目结项管理，项目知识积累与沉淀；
学习如何逐步提升研发项目管理技能，结合公司实际构建、优化项目组织。

培训特色
系统理论指导
结合了M等经典项目管理理论知识。
案例与互动
课程综合、提炼讲师在实际工作与咨询服务过程中的最佳实践，从实战、解决学员实际问题的角度出发进行设计。
案例 演练
课程设置大量典型案例、 演练环节，学员充分参与课程，加深学员掌握知识并能应用到实际工作中。
培训对象：研发职能经理、研发项目经理、项目管理部（MO）成员、研发骨干人员等

课程大纲
第一部分 研发项目特点
课程热身
小游戏：优秀的研发项目的特征
研发项目的一些基本特点
什么是项目？什么是管理？什么是研发项目管理？
研发项目管理与其他项目的差异
研讨&思考：研发项目成功的标准是什么？
研讨：项目管理给产品开发带来哪些好处？
国内企业研发项目管理典型问题
国内企业研发项目管理典型问题1：项目范围定义不清晰
国内企业研发项目管理典型问题2：关键干系人的不切实际的要求
国内企业研发项目管理典型问题3：项目重要资源缺乏保障
国内企业研发项目管理典型问题4：来自公司内部的各种干扰
国内企业研发项目管理典型问题5：缺乏可执行性的项目计划
国内企业研发项目管理典型问题6：松散的、缺乏共同目标的项目团队
国内企业研发项目管理典型问题7：不断变成实际问题的项目风险
国内企业研发项目管理典型问题8：太多的需求变更
国内企业研发项目管理典型问题9：困难的沟通管理
国内企业研发项目管理典型问题10：没有结论的项目结项
 演练：这些常见问题我们有哪些？根本原因是什么？
案例研讨：A先生的项目是否成功

第二部分 项目范围管理
项目范围管理直接决定了项目是否能够成功
案例研讨1：摩托罗拉依星项目
案例研讨2：老罗的锤子手机
项目范围定义的平衡之美
如何确定项目目标
项目目标特性
项目目标分析与分解
思考&研讨：案例项目目标定义存在哪些问题？
演练1：定义我们的项目目标
如何进行获取项目关键干系人需求
项目干系人定义
关键干系人管理
 演练2：有效管理项目关键干系人诉求
如何收集与管理客户需求
客户需求收集方法与注意事项
项目启动
如何组建项目团队并分配项目主要工作任务
裁剪项目适用流程并培训项目团队
项目环境建设
如何启动项目开工会（Kickoff meetig）
研讨：成功的项目开工会（Kickoff meetig）关键要素

第三部分 制定项目计划
制定项目计划的重要性
缺乏计划的研发项目典型特征
项目计划制定的原则与过程
WBS分解对于制定项目计划的重要性
如何进行项目WBS分解
两种WBS分解方法简介
研讨：研发型项目适合哪种WBS分解方式？
 演练3：对案例活动进行WBS分解
WBS活动之间逻辑关系简介
项目的估算
项目估算贯穿始终，估算不确定锥
研讨&思考：高估有什么问题？低估有什么问题？研发项目应该采取高估还是低估？
估算方法1：专家估算法
 演练4：估算案例关键活动周期，所需资源、风险
估算方法2：类比估算法
案例分析：是目标、计划还是承诺？
项目估算与项目计划的关系
案例：“4个月完成”是目标？估算？还是计划？
制定项目计划
项目计划的分层与分级：1/2级计划与3/4级计划
项目关键路径（CM）分析
 演练5：分析案例中的关键路径，如果需要调整进度，如何缩短项目周期
甘特图呈现的项目计划（案例）
制定项目计划的诀窍

第四部分 项目过程监控
为什么要控制项目过程
案例：项目计划控制过程中常见问题
为什么要控制项目过程--单项目状态表、多项目看板
 演练6：撰写案例项目的状态表，并研讨
用数据说话：准确了解项目的实时状态
项目问题分层管理
项目过程监控一般方法
项目报告的方式监控项目计划
利用里程碑管理监控项目计划
利用技术评审对项目进度进行把关
项目例行会议（周例会、月度例会等）对项目进行监控
案例&思考:如何开好项目例会
研讨&思考：为什么项目例会总是进行不下去？
其他监控项目方法

第五部分 项目风险管理
项目风险及其管理
什么是风险？什么是问题？
项目中的典型风险
风险管理基本框架
风险识别：如何有效识别项目中的风险？
案例：为什么这些项目风险没有被识别出来？
思考&研讨：采用哪些方法尽可能识别研发项目中的风险
风险评估：如何评估风险级别？
风险监控、应对与跟踪
 演练7：识别案例项目风险并制定风险应对措施
项目变更管理
项目变更的原因：不是所有的变更都是“邪恶的”
变更的控制过程
变更评估与分类：优先级、严重度、重要性等
变更的组织与流程规范
 演练8：对案例变更进行分析评估，制定变更应对措施

第六部分 项目团队管理
研发项目组织模式简介
职能式、矩阵式组织模式优缺点
为什么研发项目采用跨部门矩阵式组织模式
构建跨部门组织模式关键要素
情景&研讨：案例企业项目组织模式存在什么问题？如何应对？
研发项目团队职责与素质
研发项目经理职责与素质模型
研发核心团队成员主要职责
技术型项目经理如何快速成长为管理者
案例&研讨：假如你是A先生，需要如何改变？
项目团队建设
项目团队建设的核心要素
如何凝聚项目团队
如何加强项目沟通
 演练9：如何解决案例中的沟通不顺畅

第七部分 项目质量管理
质量管理与项目管理
项目管理整个过程中的质量活动
质量代表对于项目管理的重要意义
质量目标的分解与监控
项目不同阶段的质量目标
质量方案与质量计划
测试方案与测试计划
 演练10：案例项目质量问题如何应对？
产品质量与技术评审
产品质量概念
缺陷的发现与消除
技术评审的组织与流程

第八部分 项目结项管理
项目关闭
项目正常关闭
项目非正常关闭
项目总结报告
项目知识管理
项目经验总结
项目资料归档
项目复盘
项目总结会议、项目成员绩效评定…

第九部分 研发项目经理持续成长之路
研发项目经理职责、技能以及成长之路
研发项目经理主要职责
研发项目经理必备的技能
实战中的研发项目经理成长的路径
关于研发项目管理的几点经验之谈
“想通过项目管理秘籍一夜成为项目管理大师是不现实的”
“以为考个M证就是优秀的项目经理是错误的”
“领导随意指定一个人任命项目经理是不负责任的行为”
“技术牛逼的人就让他做项目经理是不合适的”
“项目失败全是项目经理的责任？”

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