公开课绩效管理

学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

【课程收益】
在这个移动互联网时代，媒体天天宣传各种个样的颠覆，很多企业都会产生互联网焦虑，以往的管理经验、以往的制度流程，在未来还能适合吗？
其实，人类基因的变化需要几百万年才能完成。趋利避害，光明与阴暗并存这些人的特质，短期内不会改变，这就给我们的所有制度流程提出一个最基本的前提假设人性不可靠。只要这个逻辑基点存在，如何评价，如何分配利益就会是一个永恒的话题，所以，绩效管理依然是企业所无法绕开的话题。
本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。
如：签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？
营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？
年初分解指标，大家互相推脱，怎么办？
同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。

【课程大纲】
引子
国企三项制度改革政策分析
国企人员管理政策背景之三项制度改革机制
1、 深化人事制度，健全干部能上能下机制
解读：国资委：国有企业管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”“更深”上下功夫
2、 深化劳动用工制度改革，健全员工能进能出机制
解读：什么是末等调整和不胜任退出制度
3、 深化分配制度改革，健全收入能增能减机制
解读：建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制

第一部分：绩效管理制度的设计
绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法；
3、关键事件法
4、360°评估的是是非非；
5、人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6、绩效排名与不胜任分析
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
排名的程序
绩效排名与不胜任退出
实战：绩效排名，包括：绩效排名设几档才合理；绩效排名每个档次设计什么比例才合理；谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；部门人数很少怎么排名？主管是否要和员工一起排名？按照编制排名还是按照实际人数排名？经理给员工轮流坐庄怎么办？排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？各个等级系数的设计
7、kpi与okr；
8、几种方法之间的关系
二、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
三、绩效制度各个章节的内容
1、总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、绩效考核与激励
5、绩效改进

第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2、为什么一设置指标，部门就找借口可控不可控问题
3、选择kpi的维度
为什么考核指标总是得100分有效性
为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去操作成本
区分度
二、指标的类别
实战：财务与非财务指标、定量与定性指标、时期与时点指标、短期与长期指标
三、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
实战：OAM分解法与贡献路径图法对指标进行分解，演练分解的操作流程、注意事项、如何组织分解会议
4、分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
销售收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？
实战：典型的财务指标定义、典型的非财务指标定义、定义注意事项、指标定义检验表格
五、无法量化任务指标如何定义职能部门考核问题
职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1、职能部门工作的特点；
2、难度不同的任务如何公平的考核；
3、工作量不均衡如何处理？
4、谁来制定任务？
5、临时任务多如何处理？
6、任务指标的定义模式；
7、不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
实战：指标分类系数标准设置、不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理处理方式
六、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破法定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶赛马法
实战：赛马方案编制、原点法数据回归分析
7、资源配置对目标设定的影响内部招投标与对赌制
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
11、长期目标分解到短周期
实战：年度目标分解到月度、季度实战、按照时点分解、按照量分解、无法分解的按照策略分解
七、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？
1、计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2、计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；
实战：绩效合同积分规则设计、公司绩效制度计分规则设计
八、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

第三部分 末等人员评估与沟通
1、绩效结果的应用
2、考核结果面谈的五大步骤
1)陈述面谈目标
2)下属自我评估
3)向下属告知评估结果
4)商讨下属不同意的地方
5)共同制定改进计划
3、调整方案制定
1)调整方案的类型与选择
2)员工末等调整后的处理方式：调岗、培训、降职及转岗流程

【讲师介绍】蔡巍
老师背景：
毕业于西南交通大学，硕士，hr老兵
2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。
2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。 课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。

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