企业绩效管理提升培训
【课程背景】
绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。
任正非
IBM郭士纳曾经说过：绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。绩效管理是公司战略落地的关键工具，是激活组织、激发员工的核心手段，是打造企业文化、塑造企业形象的重要途径。
但是，很多公司在实施绩效管理过程中，存在诸多痛点和挑战：
许多管理者并不喜欢绩效管理，如何推动管理者从“被动”绩效管理变为“主动”绩效管理？
员工害怕绩效管理，如何通过绩效管理有效激发员工的工作积极性，而不是变成一种管理负担？
绩效管理走过场，流于形式，如何避免绩效考核常常做、但该怎么奖还是怎么奖、该怎么罚还是怎么罚的乏力局面？
绩效指标满天飞，“剪不清，理还乱” ，如何避免绩效目标“眉毛胡子一把抓”、员工没工作重点而成了“无头苍蝇”？
岗位工作难以量化，复杂多变，如何设置合理清晰的绩效目标，如何有效衡量岗位的价值贡献？
组织绩效与个人绩效“两张皮”，如何避免员工绩效“欣欣向荣”而组织绩效“无人问津”？
大锅饭，搞平均主义，管理者做“老好人”，如何确保不同岗位员工绩效结果的公平公正性？
华为公司经过近三十年的实践与探索，形成了一整套能够有效满足业务、激活组织与员工的绩效管理体系，本次课程，叶老师将结合华为人力资源经历以及丰富的企管咨询经验，通过对绩效管理各模块的深度讲解与操练，让学员系统性提升绩效管理能力，掌握相关的模型、技巧与工具，学之有用，用之有效。
【课程收益】
对每一位管理者来说，绩效管理都是必须要做，但做起来又非常头痛的一件事。
绩效目标制定，最重要的，也是最困难的。
绩效辅导，最长期的，也是最疏忽的。
绩效评价，最犹豫的，也是最痛苦的。
绩效沟通，最不自信的，也是最被抱怨的。
面对挑战，管理者该如何迎难而上？
本课程帮助学员深刻理解与掌握绩效管理的知识与技能，有效组织与开展绩效管理活动：
绩效管理的核心理念
绩效管理的关键方法
管理者在绩效管理中的作用与价值
【课程对象】
企业中高层管理人员、人力资源员工
【课程大纲】
第一单元：绩效管理的认知
1、绩效管理的现状梳理
43%的管理者认为绩效管理成效不佳
经理/员工眼中的绩效管理真的有用吗？
绩效管理的5大常见误区
绩效管理的6大挑战
现场测试：组织量化商数（MQ）现场测试
2、什么是绩效管理？
绩效管理：是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价
绩效管理的核心：激励
绩效管理的三效/笑：效率很高、效益很好、笑容很足
绩效管理的四个过程：计划、辅导、评价、反馈
案例：什么导致了绩效管理失效？
第二单元：目标制定
1、为什么要做绩效目标制定？
上下同欲：落实战略，协调一致
追求卓越：获得承诺，激发当责
优胜劣汰：绩效评价的基础依据
案例：绩效目标制定与沟通
2、目标制定的管理要求：三对齐
目标对齐：绩效目标理解一致
思路对齐：达成目标的方法过程一致
理念对齐：达成目标的积极态度理解一致
案例：这家公司的绩效沟通问题出在哪里？
案例：目标是不是越多越好？越难越好？
3、如何制定绩效目标：从战略到执行，做正确的事
分享：华为DSTE战略管理体系（SP/BP/组织绩效/个人绩效）
步骤一，战略规划（SP）：企业发展的“望远镜”
步骤二，业务规划（BP）：企业经营的“放大镜”
步骤三，KPI的形成：战略解码目标分解KPI确定
步骤四，个人PBC，正确的做事
分享：华为项目经理个人绩效承诺书
第三单元：绩效辅导
1、什么是绩效辅导？
日常辅导：支持、纠偏、激发
中期审视：诊断、优化、调整
分享：华为绩效管理如何定期“刷新”
2、绩效辅导什么？
知识
技能
行为
态度
分享：绩效辅导的核心痛点与应对思路
3、如何进行绩效辅导？
绩效辅导10大原则
绩效辅导方法：教练式辅导（GROW模型）
绩效辅导的四种时机
a) 因人而异
b) 因事而异
c) 因时而异
绩效辅导的三种模式
d) 在职训练(OJT 70%)
e) 训练营(OFFJT 20%)
f) 自我启发(SD 10%)
分享：绩效辅导的9大常见问题及应对
现场演练：不同角色背景下的绩效辅导（管理者与员工）
第四单元：绩效评价
1、为什么要做绩效评价？
公正、客观地评价员工贡献大小------为合理回报提供依据；
区分两端-----识别和管理高绩效和低绩效员工
案例：员工为什么对绩效评价不满？
2、正确评价价值导向与原则
结果导向：茶壶里的饺子不认
贡献导向：不让雷锋吃亏
商业价值导向：一切都为了产粮食
重点原则：好钢用在刀刃上
目标倾斜原则
分级分类原则
案例：什么因素导致绩效评价“失灵”？
3、怎么进行绩效评价
先看组织绩效：如何评价各层各类组织的价值与贡献？
再看个人绩效：
g) 评什么全面评价个人绩效
h) 怎么评倡导赛马，分层分级相对评价
i) 评比例评价等级和比例控制要求
j) 评结果：绩效评价结果应用
分享：华为绩效评价结果如何应用
第五单元：绩效反馈面谈
分享：绩效面谈的十大弊病
1、绩效面谈概述
何为绩效面谈？
绩效面谈-员工都有什么真实反应？
2、绩效面谈操作方法
面谈类型
k) 期初：计划面谈
l) 期中：回顾面谈
m) 期末：评估面谈
如何做绩效面谈？
n) 面谈前准备：明期望（三大期望）、知程序（八步法）、互提醒
o) 面谈中技巧：5大技巧
p) 面谈后追踪：绩效面谈追踪术
案例：如何制定绩效改善计划及下阶段绩效目标？
3、绩效面谈实战
目标制定面谈：目标设定四部曲
绩效追踪面谈：量化是关键
绩效结果面谈：共识是核心
绩效面谈六大经典场景及应对方法
q) 表现优秀的下属不接受较低的考核等级，怎么谈？
r) 下属认为绩效未达标是由客观原因造成，怎么谈？
s) 下属得低绩效等级后产生负面情绪，怎么谈？
t) 下属表现优秀但比例原因无法得高等级，怎么谈？
u) 下属对绩效等级有攀比导致心理不平衡，怎么谈？
v) 佛系老员工对绩效无感而且影响其他人，怎么谈？
绩效面谈的两个重要结论
w) 不要期望用一次面谈解决下属的所有问题
x) 管理功夫始终在“绩效面谈”之外
现场演练：4种经典场景的绩效面谈沟通（管理者与员工）
企业绩效管理提升培训
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