研发项目管理课程大纲

课程背景：
研发项目通常涉及复杂的技术系统和业务流程，而项目管理提供了一套系统化的方法和工具，用于规划、组织、控制和监督项目的各个阶段。通过项目管理，可以有效管理项目的范围、时间、成本、质量和风险，确保项目按照预期目标和要求完成。项目管理还能够帮助项目团队建立良好的沟通和协作机制，提高团队成员的合作效率和工作效果。此外，项目管理可以帮助识别和解决项目中的问题和挑战，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺利进行。
本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践。张老师按照项目管理五大过程组提炼出研发项目管理北斗七星阵，结合研发项目特点，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：
● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维
● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观
● 行：通过14个工具模板的使用，掌握项目管理常用工具和技能
● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作、消除冲突，形成项目推动力
● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化
● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干等

课程大纲
第一讲：项目目标与计划
一、研发项目特征
1、 项目五大特征：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2、 项目管理模式选择的stacey矩阵
1）需求明确用传统项目管理
2）需求模糊用敏捷项目管理
案例练习：识别项目
3、 项目管理点线面
1）以目标为核心
2）以五大过程组为执行路线
3）以十大知识领域全面展开
二、目标目标是利益相关方的粘合剂
1、 现代管理理论的基础：目标管理
工具使用：SMART原则进行目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2、 项目目标演进：传统铁三角与现代铁三角
3、 项目是为了解决特定问题
案例：不赚钱的项目、抢市场的项目、因为质量太好导致失败的项目
三、项目实施计划实现项目目标的最佳路径
1、 计划是分解项目目标为可交付物的过程
2、 计划是设计、识别出最优的实现路径的过程
3、 计划是协调资源的一系列活动
4、 计划是项目执行的地图和指南针
练习：下个季度工作计划制定
5、 敏捷时代滚动式规划与计划
练习：下个季度工作计划修订
课堂输出物：本公司某项目目标设定

第二讲：项目团队组建
一、干系人识别干系人决定项目的成败
1、 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
第一步：识别干系人
第二步：和干系人沟通
第三步：分析干系人
第四步：完成干系人登记册
案例练习：失败的干系人识别
2、 干系人管理的3种矩阵
1）受益-权力矩阵
2）影响力-权力矩阵
3）影响力-作用矩阵
3、管理干系人的预期，制定差异化沟通计划
练习：制定公司某项目的沟通计划
4、 内部干系人沟通：求同排异
5、 外部干系人沟通：求同存异
课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划
二、项目启动
1、 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
案例练习：苦恼的项目经理
2、 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1）让上级领导放心
2）让职能部门配合
3）让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
3、 项目启动会一般流程学习
4、 项目目标意义化、具体化、数字化
5、 项目启动会常见5种错误
1）领导不来
2）兄弟不来
3）定位不清
4）目标不清
5）职责不清
三、团队建设与协作
1、 项目团队建设：成员互相之间的预期承诺得到兑现
2、 项目经理的团队管理职责
1）确定工作范围、工作方向、工作纪律
2）放大绿线，及时鼓励正能量
3）放大红线，坚决杜绝负能量
4）建设团队，激发团队战斗力
3、 项目经理3拍
1）向上级领导拍胸脯：我保证能
2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成
3）对下级成员拍巴掌：我看好你
4、 消除、化解冲突的4种方法
1）达成共识，双赢合作
2）搁置争议，先满足共同利益
3）各让一步，互惠互利
4）一进一退，暂时满足一方利益
案例练习：项目团队中出现冲突，如何管理
5、 团队协调：横向拉通，纵向打穿
课堂输出物：本公司某项目团队协作流程图

第三讲：项目规划
一、需求分析第一用户思维
1、 客户获取：谁是我们的第一客户？（老板？消费者？同事？）
1）客户需求获取（调查问卷、第一客户体验）
2）目标客户筛选（价值、特征、匹配）
2、 影响客户需求的因素
1）客户的痛点、痒点、爽点、白点
2）产品的卖点、买点
3）产品的卖点和客户痛点的重合度
3、 客户需求挖掘
1）需求分类卡诺模型
基本需求、期望需求、魅力需求、无差异需求、反向需求
案例：美团外卖的卡诺模型分析
2）需求优先级分析（Delphi法）
3）客户痛点分析（场景细分挖掘）
案例：某软件产品痛点场景细分
4、 用户体验地图：发现痛点、挖掘机会
课堂输出物：本公司某产品用户体验地图
5、 需求分类
1）项目需求：商业、管理、交付，项目范围
2）产品需求：技术、安全、性能，项目质量
二、项目执行计划
1、 项目目标分解
第一级：里程碑
第二级：路线图
第三级：周计划
2、 项目里程碑识别与制定：检决活成事（坚决或诚实）
3．关键路径与关键链制定项目路线图
4、 基于WBS分解制定周计划
5、 WBS分解一般规则与步骤
1）Project：项目
2）Part：功能分解
3）Package：功能包
4）Phases：阶段，任务
5）Person week：人周
6、 项目分阶段管理：峰终定律及应用
课堂输出物：本公司某项目进度计划及里程碑设定

第四讲：项目执行
一、成本监控
1、 成本估算的4种常用方法
1）专家估算法
2）类比估算法
3）参数计算法
4）工料清单法
讨论：你的项目适合用那种方式估算成本？
2、 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵
3、 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
案例练习：某IT系统升级成本失控的原因分析
课堂输出物：本公司某项目成本估算WBS-CBS矩阵及成本控制
二、质量责任
讨论：工作中常用的质量管理方法
1、 项目经理质量管理职责
1）制定质量标准
2）监测质量情况
3）防范质量风险
4）处置质量问题
2、 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量？
3、 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理
1）结果驱动
2）计划到位
3）责任到位
4）监督到位
5）激励到位
4、 基于结果导向的责任分配:RACI矩阵
课堂输出物：本公司某项目职责分工
三、项目会议
1、 项目会议的作用与价值
2、 项目周/月例会召开时机与会议要点
3、 项目焦点会议召开时机与会议要点
4、 项目评审会召开时机与会议要点
5、 项目审查会召开时机与会议要点
课后作业：项目会议纪要

第五讲：项目监控
一、项目变更管理
1、 识别项目蔓延和渐进明细
2、 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制
3、 变更管理流程
第一步：提出变更
第二步：分析影响
第三步：评审变更
第四步：实施变更
4、 范围变更必然引起进度、成本变更
练习：如何处理范围失控的项目
课后作业：项目变更登记及管理
二、项目问题攻坚
1、 问题原因分析技术
2、 原因型鱼骨图（人机料法环）
3、 对策型鱼骨图（人事时地物）
案例练习：鱼骨图演练
4、 5why分析法及常见问题分析
案例练习：5WHY分析演练
三、阶段评审
1、 关注环境变化，及时调整项目策略
讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？
2、 项目中期评审防止执行偏离目标
案例练习：面对突变，项目走向何处？
3、 做项目中期评审一般步骤及流程
案例练习：项目中期评审汇报
课堂输出物：本公司某项目阶段评审报告

第六讲：风险管理
重要认知：项目成功需要集齐所有的成功因素。项目失败只要犯一个错误就够了
一、风险识别视而不见灰犀牛
案例：某项目风险识别
1、 风险识别5个基本方法
1）专家访谈
2）问卷调查
3）历史资料
4）头脑风暴
5）基于WBS分析
2、 一个升级版的头脑风暴：创意圈
演练：创意圈识别公司某项目中的风险
3、 用项目风险分解结构来识别项目风险
4、 风险识别常见病
1）风险失明症
2）认知混乱症
5、 风险描述三要素：原因、风险、后果
演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险
二、风险应对
案例：某项目失败原因分析、某项目风险识别过程
1、 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
2、 基于客户承受能力评估风险发生概率、影响
3、 基于项目特点分析风险承受能力
4、 基于风险邻近度制定风险应对措施
5、 分析风险变化趋势，及早预警
6、 避免次生/二次风险发生
案例练习：风险信息需求表
课堂输出物：选择本公司项目识别并生成风险跟踪矩阵

第七讲：承前启后项目收尾与复盘
项目验收交付
1、 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
1）一实：项目范围全部履行
2）一虚：项目文档丰富、实用、适用
3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信
2、 项目验收的关键是明确验收标准
3、 项目复盘：GRAI复盘工具
1）回顾项目目标
2）检查项目成果
3）分析执行差异
4）总结经验教训
4、 成功的经验要成为公司的组织资产
5、 失败的教训要成为公司的警钟
6、 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升
讨论：项目结束后都有哪些收获？

研发项目管理课程大纲