目标计划与管理执行培训

课程背景：
彼得德鲁克说：“所有企业管理，说到底都是目标管理。”目标管理是20世纪五十年代以后发展起来的一种管理方法，它以组织的总目标为中心，运用系统方法建立分层的目标体系，通过分权调动被管理者的能动性，从而有效地完成组织任务。
阿里巴巴、恒大、京东、碧桂园、蒙牛等企业也是遵循目标管理的原理，运用目标制定与计划管理的方法，才快速由小公司成长为行业领先企业。我们发现还有众多企业，年年定目标，年年达不成，究其根源就是缺乏科学有效的目标管理体系。
企业目标无法达成的原因包括：目标不清晰，因此无法确保始终在做正确的事情；团队不相信，因此无法激发全员参与目标达成；缺乏创造力，因此总抱怨资源匮乏；没有进行具体评估合理规划，因此团队感觉分工不合理；员工不理解企业决策，因此感觉目标总变化。
企业各级领导者就是企业目标达成的代理人，需要全面掌握目标制定与计划管理的技能，运用目标管理系统方法建立分层的目标体系，带领团队有信心有把握达成企业目标。
本课程，T-PDCA目标管理法以彼得德鲁克MBO目标管理为核心理论，PDCA质量管理循环为架构，系统帮助管理者提升自身的科学管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理，从而帮助企业100%达成目标。

课程收益：
◆ 帮助管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的完整理解；
◆ 帮助管理者掌握目标管理TPDCA系统流程和框架、关键流程要点所在；
◆ 帮助管理者重点掌握目标与计划的落实、行动过程的追踪与调整、绩效评估、问题改善等一系列关键技能。

课程对象：中基层管理者、新晋管理者、班组长等

课程大纲
前言：分享卡耐基的《墓志铭》，您能联想到什么？
第一讲：Target 目标设定以终为始的导航原理
场景互联：蒙牛创业故事分析“一头牛跑出火箭速度”案例，讨论目标制定的关键
一、找到目标系统分析全面思考
1、没有目标的船，任何方向的风都是逆风
2、目标管理的三大原则
3、目标的连锁-“上下左右中”五个维度确定目标来源
4、SWOT（内部优势劣势和外部机会威胁）含义与区分
5、SO/WO/ST/WT组合目标
二、分解目标行动统一步调一致
1、战略意图与一以贯之
2、大目标是实现小目标的动力和催化剂，小目标是实现大目标的阶梯
3、要素分解，系统全面；措施分解，横向关联
4、千斤重担人人挑，人人头上有指标
三、定义目标五大原则句型表达
1、SMART原则、SMART表述标准用语
2、具体性、衡量性、可实现性、相关性、时限性
3、四个量化指标：时量、数量、质量和匹量
4、不能细化的尽量流程化
5、从多个维度来衡量，对评价标准列出相应等级打分
四、沟通目标理性分析感性启悟
1、良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提
2、目标沟通的步骤，达成目标共识的好处
3、达成目标共识的四个技巧
4、进行讨论，推动员工对目标达到一致认同

第二讲：Plan 计划落实科学制定行动计划
场景互联：蒙泰勒与圆锹作业故事分析计划制定的要素与关键。
一、制定计划明晰路径逐层展开
1、制定计划的五个步骤
2、制订项目工作计划书
3、配合实现高层的目标、策略、实现自己部门的任务
4、能成为下属行动的依据及评价下属工作成果的基准
5、目标多路径图（战略解码/策略解码）技巧
6、平衡计分卡：财务-非财务、长期-短期、结果-驱动、内部-外部
7、WBS工作分解结构
8、WBS：独立且能描述、有可交付成果、可以量化、明确开始和结束
9、ARSCI 责任矩阵：审核人、负责人、执行人、配合人、知会人
10、Gantt Chart 甘特图：形象地描绘主要工作事项的统一进度计划
二、授权委派独立担责成就下属
1、将项目工作职责和职权赋予指定的个人
2、该个人产生承诺感、归属感和参与感
3、选定能够胜任的人-人岗匹配、适才适用
4、工作授权，提升其工作价值和组织贡献度
5、检查下属的工作进展，任务验收与奖惩
6、管理者致力于更重要、更高价值的核心工作
三、工作分配人岗匹配适才适用
1、明确告知任务完成的期限、职责、考核标准及能够提供的资源支持
2、采用面对面的任务分配方式
3、及时获得下属的反馈，解决下属提出的问题
4、告诉下属由其担当该任务的原因
5、鼓励下属发挥工作特长，以免工作失误
6、任务所涉及的人员均应参与，避免因信息不对称造成沟通不畅
7、用热情、自信与幽默使语言生动，让人听后激动、兴奋
四、命令下达清晰明了激发士气
1、指令-情况特殊时，必须严格控制时，紧急情况时
2、委托-一般状况时，给予下属若干自由裁量的余地
3、商量-欲使对方产生强烈意愿时，培育下属时，加强对方责任感时
4、暗示-启发对方积极态度时，欲使对方承担责任时
5、征求-分配不勉强的工作任务时，工作超出职务范围时

第三讲：Do 团队执行员工的现场辅导与高价值激励
场景互联：陈经理的烦恼员工达成目标的能力与意愿，引发学员对于人才补强的思考。
一、认知行动模式掌握下属员工的行动模式
1、满足需求-马斯洛需求层次、职场人士的十二个需求
2、恰当刺激-每个人都不一样、匹配不同人的不同状况恰当刺激
3、促发行动-ASK胜任模型
二、OJT培育员工工作现场全面带教导师技术
1、“传”的技术-先听我说、讲给你听、做给你看、你做我看、点评反馈
2、“帮”的技术-GROW四步法（厘清目标、现状共有、对策选择、行动计划）
3、“带”的技术-榜样力量（先锋、先进、模范、带头人）、管理者发挥自身优势创佳绩
三、有效激励员工正面刺激与负面刺激的方法
1、传递压力-锯掉员工的“椅背”、引进“鲶鱼”、能者上庸者下
2、正确激励-赏罚分明、奖优罚劣、即时奖惩
3、加强纪律-用铁一样的纪律端正每一个偷懒的员工
4、即时表扬-发现优点增强成就
5、保面批评-每个人皆具人格、尊重人性为前提、有理有据、符合实际
四、领导团队行动发挥卓越的领导力
1、发挥领导力-SWOT分析（领导自己、领导事务、领导团队、领导变革）
2、身先士卒-领导的执行速度决定团队的执行效率
3、团队协同-破除影响团队协同效应的五大障碍及化解方法

第四讲：Check 过程追踪对于目标执行开展良好的控制
场景互联：工作现场稻盛和夫的故事，引发学员提炼团队执行时的良好控制
一、行为导航关键行为节点检查
1、关键行为导航图，不可造成工作追踪的片面性
2、根据衡量标准，对工作的实施过程进行关键行为进行分解监控
3、追踪每一个里程碑的达成情况，控制工作执行过程质量
4、必要时，对工作计划或目标进行及时地修订
二、例会报告高效会议集思广益
1、里程碑事后回顾AAR（After Action Reviews）
2、会议目的与会议通知规范
3、会议流程：有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进
4、专人做好整个会议记录，整理出会议纪要
三、结果评估看数据成败论英雄
1、复盘推演：回顾过程、反思原因、探究规律、动态推演
2、根据员工的工作成果进行工作评估，衡量员工的最终工作结果
3、倾听自评，了解员工动态；依据标准，关于公正评价；呈现数据，发现问题所在
4、清楚说出上级所观察到的不良工作习惯
5、强调必须改善的工作，并请员工提出具体解决方案
6、讨论每个改善提案，议订具体行动及追踪日期
四、行为评估谈事实量变到质变
1、采用行为性指标，以评估员工的工作行为为主
2、着眼于“干什么”、“如何去干”，重点评估工作方式和工作行为
3、与组织的战略联系紧密，向员工提供明确的工作指导和反馈
4、征求员工的改善意见，一起共议改善方法
五、发展评估找短板回首望未来
1、结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成
2、促使员工自身素质、技能提高的发展计划
3、激发员工的工作积极性和创造性、提高员工整体素质
4、培养群体人才、开发潜在人才、留住优秀人才

第五讲：Action 改善处理充分化解目标达成过程中的问题与障碍
场景互联：标杆企业分享阿米巴模式的全员改善方法，引发学员提炼改善的思路。
一、激发问题意识时刻保持全员敏锐度
1、何谓问题-标准与实际情况之间的偏差
2、问题类别-救火类、发现类、预测类
3、问题意识-自我问题意识激发（3W1H）、团队问题意识激发的六个技巧
二、全面掌握问题以全局之眼掌控客观事实
1、全局之眼-影响目标达成的全部因素、MECE法则的三种架构
2、采集数据-有秩序的采集数据、聚焦重点要素信息、采集数据的方法技巧
3、排除主观-警惕“先入为主”的个人偏见、批评性思维的四个技巧
4、掌握事实-区别事实与意见、掌握意见背后的事实、掌握相关人员的心理事实
三、深度分析问题透过表面发掘本质
1、描述问题-SCQA方法描述问题、6W3H方法描述问题
2、整理问题-将数据事实进行整理、分类、解释、推理并找出事实背后的事实
3、分析问题-因果关系、5WHY持续发问法、利用“穆勒五法”找出原因
4、确定课题-原因背后的原因、设定正确课题的四个关键、TCD改善提案
四、创意思考对策创造性解决问题
1、创新性思维-从“该怎么做才好”的“问题解决对策”中拟定出“答案”的思维模式
2、创意思考方法-联想法则、查核法、缺陷列举法、希望事项列举法、特性列举法、机能改善法、5M特性要因图（鱼骨图）的制作方法
3、集体性输出-六顶思考帽（白帽先行、黄在黑前、黑后有绿）
五、理性方案决策全面系统的评估决策
1、全面判断-感官判断、经验判断、科学依据、理念价值观
2、预测风险-麦肯锡情景分析法、制作环境脚本的三个步骤
3、替代方案-至少拟定两个以上解决方案
4、执行评估-具有执行的切实性、可行性、具体性
六、实施解决对策-切合实际果断行动
1、切合实际-行动内容适当、行动方法适当
2、果断执行-疾如风、徐如林、掠如火、不动如山、难知如阴、动如雷霆
七、结果确认评估-不断确认解决方案的价值
1、确认结果-问题是否得到解决、解决问题后是否报漏了新的问题
2、评估结果-经济的、有效果的、有效率的

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