OKR体系课程

课程背景：
随着英特尔、谷歌、华为、小米等高科技企业运用OKR的杰出表现，很多企业陆续引入OKR，但是很容易把OKR与KPI等传统考核工具混淆，在理念和操作方法上，OKR有什么不同？
OKR是新的考核工具吗？
OKR总比KPI有效吗？
导入OKR要注意哪些问题？
在制定和执行OKR时，会有哪些误区？
OKR改变绩效的底层逻辑是什么？
OKR的运行需要什么样的组织环境？
本课程在理解基本的理念和操作流程后，聚焦本企业在引用OKR遇到或可能遇到的问题，群策群力，聚集众人智慧，模拟实战演练，找到适合自己企业的解决办法和路径。

课程收益：
● 在道法术器不同层面，正确理解OKR
● 准确区分OKR与KPI之间的不同
● 掌握OKR绩效管理的四大关键流程要点
● 练习OKR的设立、对齐、跟进、辅导、评分、复盘等技能
● 明确使用OKR的过程中常见的问题、风险点与注意事项
● 对导入OKR的准备、组织、职责、变革管理等方面达成共识

课程对象：企业高层、中层管理人员、HR

课程大纲
导入：UMU问卷问题聚焦，团队建设
第一讲：为什么OKR有效
本讲主要解决的问题：
1）为什么说OKR更接近第一性原理
2）为什么传统绩效考核不是总有效
3）OKR给公司、团队、管理者、个人带来的理念和行为变化是什么
一、什么是OKR
1、OKR是什么？
示例：历史上第一个OKR
2、OKR的目标管理假设
3、OKR体系的特点
1）战略聚焦，而非面面俱到
2）目标与结果意识的习惯养成
3）扁平沟通和目标的一致性
4）保持组织敏捷，适应内外变化
5）激励理念和方法论升级
6）管理方法的变革和升级
4、OKR管理的基本原则
5、标准的OKR周期
6、OKR如何帮助我们提高个人及团队的创新能力
7、OKR改变了什么从而改变绩效？
案例分享：《OKR在谷歌、知名银行中的使用》
练习：公司、部门、岗位三级OKR制定
二、OKR与KPI的不同
1、工具实质 2、管理思维 3、目标形式
4、目标来源 5、目标调整 6、制定方法
7、目标呈现 8、目标要求 9、结果应用
10、时代背景 11、组织环境 12、管理对象
13、关注重点 14、识别要素 15、管理方式
16、实施反馈 17、激励方式 18、员工感受
三、OKR与KPI改变绩效的底层逻辑
1、解构业务价值链
2、解构管理价值链
3、关键成功因素分析
1）升值活动VS不升值活动
2）充分条件VS必要条件
3）驱动因素VS影响因素
4、横向到边、纵向到底
5、岗位及行为是最小单元
6、绩效改进的“技控”
7、找到“方法技能”
练习：《管理者管理行为的工作绩效分析》

第二讲：OKR的绩效管理闭环
本讲主要解决的问题：
1）OKR在管理PDCA各环节的主要内容是什么
2）在每个阶段容易出现的问题和解决办法
一、OKR制定与对齐
1、O目标制定
2、KR关键成果制定
1）关键结果是证明目标实现的依据
2）关键结果是达成目标的方法
3）关键结果是目标的必要条件
4）关键结果是对目标的支撑，不是解读或诠释
5）关键结果必须定量描述
3、多少O、多少KR合适？
4、目标如何分解？
5、OKR“333模型”
1）三个来源：使命、愿景、战略
2）三个组成：目标、结果、解决方案
3）三个层级：组织级、团队级、个人级
6、目标的360度对齐
练习：OKR目标沟通
二、OKR的跟踪与辅导
1、跟踪与辅导的区别
2、跟踪频次
1）周：关注非正常情况
2）月：关注中长期变化
3）季：关注结果，验证逻辑
思考：跟踪与辅导要分开吗？
3、教练辅导技术
工具分享：绩效记录和跟进
练习：《BEST反馈法》、《GROW教练辅导法》、《SAID反馈法》
三、OKR评分
1、四级评分
2、为什么不与薪酬挂钩？
四、OKR复盘
1、OKR的复盘
2、组织效率的复盘
3、OKR会议的7个步骤及要点
4、OKR的日周月季年工作清单
工具：KISS复盘法

第三讲：如何推动OKR
本讲主要解决的问题：
1）推行OKR，是一次管理变革，会遇到哪些问题
2）如何建立良好的机制，使OKR推行顺利，见到成果
一、OKR的适用性
1、OKR只适合高科技企业吗？
2、OKR只适合创业型公司吗？
3、谁来推动OKR？
4、推动OKR的流程及关键控制点
5、OKR需要试点和试行吗？
二、组织文化与OKR的成败
1、最适宜OKR的企业组织特点
2、成熟型企业如何引入OKR？
3、创业型公司如何使用OKR？
4、如何“用其神不被其形所困”
讨论：《为推行OKR，公司需要做哪些变革，如何推动？》

第四讲：绩效管理的系统升级
本讲主要解决的问题：
1）所有的绩效管理工具背后的假设和原理是什么
2）如何利用OKR理念升级原有的绩效考核体系
一、以KPI为代表的考核思维的局限
弊端1：逻辑的不确定性，每个环节有逻辑缺陷
弊端2：以考代管，管理简单化
弊端3：注重结果，忽视过程
弊端4：注重成果，忽视原因
案例分析：《管理中点线思维的例子》
二、6D升级绩效管理系统
1、考核思维à管理思维
2、执着于果à擅于求因
3、求全责备à抓少数关键
4、量化误区à4K1B
5、管理确实à管理补位
6、经验管理à科学管理
三、绩效管理原则的升级
思考：管理遵循的基本准则是什么？
1、管理事（工作、流程）
2、管理个体
3、管理团队
4、管理公司
四、分析绩效问题的技术和工具
1、结构化思维，MECE
2、系统思维，反熵增

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