组织岗位培训

课程背景：
古人云：“无规矩不成方圆。”强调做任何事都要有规则、标准、方法。
落实到企业人力资源管理中，“规”是理智而标准化的人才评估与定义；“矩”是人力资源管理中，选、用、育、留的方式与方法。而随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始逐步转向对“人”的关注，如何有效地培养人和甄选人成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。
关于如何搭建人才标准，最常听到的专业标准就是“胜任力模型”和“任职资格体系”本课程将从讨论两者的区别和实操运用，为企业选择搭建人才甑选、发展标准的方法提供有价值的参考。

课程收益：
能够理解“人才识别金字塔”可拆解的逻辑
能够正确理解“任职资格”，并在正确的应用场景下拆分相应内容
能够正确理解“胜任力模型”，并根据岗位实际需求匹配胜任力模型
能够根据岗位工作需求，快速拆分能力、素质、经验三大需求纬度
能够根据公司的实际情况，建立任职资格标准词汇库，并匹配相应标准
能够根据岗位实际需求，匹配相应的任职资格，确保其实用且具有体系融合度

课程模型与工具：
《结构化岗位说明书》《事业驱策力测评》《职业性格测评》
《自我驱动方式测评》《埃克森情绪压力测评》

课程对象：
中层管理人员

课程方式：
测评体验、知识讲授、现场简历分析、心理分析互动
课前测评：
《事业驱策力测评》
《职业性格测评》
《自我驱动方式测评》
《埃克森情绪压力测评》

课程大纲
上篇：任职资格和梯队建立
导入：人才识别冰山模型的建立
1.冰山全貌胜任力模型
2.冰山之上任职资格标准
3.冰山之下人才素质与团队需求
4.分析的目的为绩效、薪酬、招聘、晋级提供依据

第一讲：全貌胜任力模型
一、人才盘点的模具胜任力模型的
1.人才解读胜任力模型构建和拆分
2.高效策略！岗位说明书提取胜任力模型
3.胜任力模型指标的分类
能力指标
素质指标
经验指标
二、胜任力模型的范围
定义：什么样的能人能够做好这个岗位
第一层“看“：年龄、性别、外貌……
第二册“聊“：性格、习惯、行为标准……
第三层“测“：能力、素质、经验
三、胜任力模型三维度
1.能力维度必须会干什么（硬性指标制定）
2.素质维度必须是什么样的人（人才测评+管理者便会）
3.经验维度必须做过什么（量化工作经验）
四、解析胜任力模型
1.岗位关系波特五力分析谁来决定ta做得好不好？
2.个人素质量化你的“用人偏好”
3.经验案例“活干的好不好”需要依据
练习：拆分你的岗位说明书
现场作业：编写《岗位需求分析表》表头（草稿）
五、工具链接思维导图
1.建立结构化思维
2.借助工具快速理清脑中内容
3.如何绘制思维导图
练习：将《岗位需求分析表》表头（草稿）画成思维导图

第二讲：冰山之上任职资格的建立
一、精准拆分能力维度
1.第一次拆分：行动能力&知识能力
行动能力工作中获得
知识能力自身储备
2.第二次拆分：硬性能力&软性能力
硬性能力岗位胜任底限
软性能力越高越好的能力
讨论：你的岗位需要具备哪些能力？
二、能力关键词头脑风暴
此部分为现场案例研讨，内容根据公司之前做好的岗位说明书，提取出不同职能条线的关键词库
三、任职资格体系建立
1.关键词的分类与对齐
专业关键词
能力关键词
经验关键词
管理关键词
2.管理、专业条线的用词匹配
岗位“条线”的梳理
匹配相应关键词
3.给不同高度的职位加上程度形容词
制定程度带宽（职级、薪酬）
匹配相应程度形容词
4.完成！分享你的任职资格“关键词”体系

第三讲：冰山之下素质维度的评估
测评一：职业性格
1.职业性格测评
1）优势表现工作状态顺利时
2）劣势表现遇到危机与挑战时
3）上升方向随着时间累积会逐渐越来越明显的性格趋势
2.性格维度的划分
1）D火象性格（直接强势的挑战者）
2）I土象性格（稳健踏实的观察者）
3）S风象性格（敏捷活泼的传达者）
4）C水象性格（温润敏感的保护者）
3.性格维度测试方法
测评二：个人事业驱策力分析
1.你选择工作的时候看中什么
2.你在工作中需要被如何“促动”
3.你在工作中最“痛苦的”是什么
4.学会了？请选择适合你的候选人
测评三：埃克森情绪压力测评
1.埃克森测评的目的捞一把因“状态不好”表现不尽人意的员工
2.埃克森测评的原理和目的
3.你的埃克森表现说明什么？
4.你的员工如有这些表现，你要给ta测埃克森测评了！
5.埃克森测评结果分析
6.好了，知道谁可以“捞一把”了吗？
测评四：团队适配度分析
1.团队价值观分析荒岛求生测评
价值观决定着是否“合适”
2.个人工作需求分析绘画心理学
每个人心中的“幸福”都不一样，用对人的前提是给ta对的促动

下篇：组织建设和岗位锚定
第一讲：从经营视角看待人才战略管理
一、厘清业务战略与人才战略的关系
【开篇问题】
胜任力模型搭建后，该如何落地？
为什么模型和应用总是有距离？
1、理解企业发展的底层逻辑
（1）人力资源
（2）客户价值
（3）创造分享
2、为客户创造价值的人力资源关注什么？
（1）业务敏锐度
（2）价值创造性
（3）人才战略性
3、企业业务和人才战略的关键价值链
（1）市场发展
（2）业务战略
（3）人才战略
4、市场环境的三要素与人才的相关性
（1）行业发展
（2）竞争对手
（3）市场变化
二、人才战略的顶层思考与业务关联
1、人才战略顶层思考四象限
（1）商业环境
（2）人才需求
（3）成长引擎
（4）商业结果
【场景导入】当前人力资源管理部门是怎样与业务部门做人才管理连接的？
2、业务战略关联人才战略的三大挑战
（1）业务战略带来的人才需求挑战
（2）人才现状带来的人才供给挑战
（3）人才趋势带来的人才培养挑战
3、企业实施人才战略的六大关键能力
（1）人才供应链：有没有，好不好？
（2）人才盘点：过去、现在、未来的271都是谁？
（3）继任计划：P0、P1、P2在哪里？
（4）人才保留：ROI
（5）激活组织：员工自驱
（6）培养人才：平台、效果
4、一个模型说透人才发展与培养
（1）三个阶段：战略思考、关键管理、持续改善
（2）三大要素：准确甄选、加速成长、高效激励
（3）三大支撑：角色评估、能力评估、业绩评估

第二讲：组织优化与岗位人才匹配
【场景导入】选优秀的人还是合适的人？是一见钟情还是谈一场恋爱？
一、选到合适的人：选人是个技术活
1、三个选人的清晰画像
（1）企业画像
（2）岗位画像
（3）人才画像
【演练】梳理一个岗位的简历标杆
【案例】华为人才选拔的“尺子”
【工具及演练】STAR行为面试法
【案例】三步构建一个选人架构
【问题】选人过程的几个关键问题
二、外部人才的融入
1、建立内部导师制
【案例】某企业思想导师制：帮助基层新员工融入
（1）新员工导师
（2）管理者导师
【工具】企业导师制的六大策略
2、降落伞计划：提升高级管理人才存活率
3、系统性解决：企业内部治理让高级人才融入
三、内部人才的优化配置
1、人才搭配：价值趋同，优势互补
【导入】从“木桶理论”到“长板理论”
2、人才优化搭配“四宫格”
【模型】从管理力和领导力判断
3、构建人才生态链的三环结构
【案例】腾讯“活水计划”、华为“循环赋能”
四、通过评估提高配置合理度
【导入】绩效考核的价值与缺陷
1、对人才使用价值进行评估
（1）胜任力模型的再解读
（2）关注三手52张牌
【实操】四维人才盘点法
【工具】绩效能力九宫格
【问题】员工的潜力如何评价？
【案例】某企业五分制潜质评价体系
2、人才评价后的运用
（1）绩效能力识别后的行动
（2）绩效能力识别后的后备计划
【问题1】您们企业的干部实行任期制管理吗？
【问题2】您们企业人才的离职率是多少？知识型员工呢？
【延伸】形成人才地图，构建人才梯队
3、重视内部人才退出机制
五、干部的配置和管理
【案例】从华为的干部选拔法则中获得启示
1、中层管理干部的供给原则
【对标】不同业务管理阶段管理者的不同特质
2、构建干部管理体系
（1）明确干部使命责任
（2）建立干部评价标准
（3）清晰干部任用程序
（4）建立干部后备梯队
第三讲：训战结合：促进人才队伍加速成长
一、企业人才培养的原则和基础
1、企业人才培养的基本原则
（1）因材施教
（2）学以致用
2、四大方法促进企业人才培养
二、学以致用的训战结合培训法
（1）告知
（2）示范
（3）模仿
（4）改善
（5）固化
（6）创新

第四讲：有效激励：触动人才的动力潜能
【导入】从三个问题谈起
一、员工激励的根本逻辑
1、影响员工“敬业度”的四个关键因素
2、从员工进入企业的路径看激励
3、三位一体的薪酬激励体系促进员工自驱
4、利益比道理更具说服力
（1）给岗位
（2）给资源
（3）给激励
二、激励的方法和路径
1、271类员工如何激励
错误理解，一步错，处处错
生搬硬套，好思路没有好结果
2、三类员工如何管理
（1）明星员工
（2）刺头员工
（3）C类员工
【团队共创】不同时代员工24类工作激励因素的选择

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