又是岁末年初，各家企业都做完了年度经营计划和年度经营预算，其实，多数企业在做年度经营计划和年度经营预算时都会绕不开年度增效与年度降本的话题

　　企业在做年度经营计划时，会使用到SWOT、波士顿矩阵、GE矩阵、安索夫矩阵、波特五力模型、BSC平衡计分卡等工具，同样，企业做年度增效与年度降本规划时，也会涉及到销售利润率与销售创现率（营业收入）、资产利润率与资产创现率（总资产）、资本利润率与资本创现率（权益和投入资本），以及还会涉及到ROE和EVA等比较复杂的问题。

　　今天，我们探讨年度增效与年度降本规划，洗尽铅华化繁为简，仅简明扼要地谈谈做好年度增效与年度降本规划需要注意的几个要点。

　　做好年度增效规划的要点

　　?企业的增效有两层意义，一是增量，是指销售收入的提升；二是增效，是指销售毛利率的增长。

　　企业在做年度增效规划时，先要做好外部环境与内部环境分析，通过外看内观，制定出合理的增长目标。外部环境分析要五看，一看政策（法律法规、产业政策、税收政策、金融政策、安环政策），二看产业（产业规模、产业生命周期、产业竞争格局、产业利润空间、产业成长空间、产业发展趋势），三看对手（财务数据、组织架构、核心人才、产品优势、营销手段、客户资源、最新举措、成功经验），四看客户（区域划分、回款、坏账、销售方式、优质客户占比），五看供应链（采购方式、物流方式、供应商稳定性）等。

　　透过外部环境分析五看，洞察外部大势，匹配内部能力，规划出合理的增量增效目标。外部环境分析五看中，看政策是最重要的内容，记住，在中国做企业，政策与法规是第一大的风险，政策与法规也是最大的资源。

　　外看内观之内部环境分析亦有五看，一看产品（销售额、利润率、差异化、重复购买率、发展趋势），二看人力资源、财力资源、物力资源（人力资源数量与质量、资金保有量、现有资源配置情况），三看过去（企业过去的业绩状况和经营数据），四看现在（企业现在的业绩状况和经营数据），五看标杆（标杆的业绩状况和经营数据）。

　　外看内观时，我们可以收集国家统计局数据、行业协会数据、市调公司报告、内部渠道调研报告、行业标杆特别是上市公司的报告来获得相关数据。只有充分的数据分析，才能衡量我们年度增量增效目标的合理性；通过内部数据与外部数据对比，现在数据与过去数据对比，发现问题，寻求突破；我们必须明白，数据只有对比才有管控和改善意义。

　　企业在做年度增效规划时，还要做出《年度营销收入规划表》、《客户/渠道盈利能力分析表》，从而分别分析出老客户、新客户的增量增效空间，并识别出潜在客户的成长与发展空间。

　　老客户挖掘举措，新客户与潜在客户发展规划要细化、量化，制定出的年度增量增效规划在来年执行时才能有效落地。

　　切记，企业在做年度增效规划时，如果不能量化，就不能了解；如果不能了解，就不能控制；如果不能控制，就不能改善；如果不能改善，就不能提高。

　　透过数据看本质，透过本质做规划。

　　做好年度降本规划的要点

　　这些年企业全价值链降本增效系统咨询辅导中，我们发现国内多数成长型民营企业都有5%以上的降本降费空间，企业在制定年度降本降费规划时，第一个要解决的问题是降低总成本还是降低产品成本？

　　如果是降低总成本，我们则可依据利润表，将年度降本降费的目标指标分解到直接人工、直接材料、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用、税费成本等科目上。如果是降低产品成本，则要选择产销量大、生命周期长、具有代表性的产品来实施降本，我们则可依据产品成本结构表，将年度降本降费的目标指标分解到产品的料、工、费等科目上。

　　企业在制定年度降本降费规划时，第二个要解决的问题是如何拟定科学合理的降本降费目标，是降低3%？还是降低5%？或者是降低10%？

　　拟定年度降本降费目标，一要看竞争对手的产品报价，二要看产销量盈亏平衡点，三要看企业年度利润目标，四要看成本结构分类占比。

　　分析以上四个数据，再来确定年度降本降费的目标；在以上四个数据中，最重要的莫过于竞争对手的产品报价，我们常说，市场没有低价格战，只有低成本战，如果竞争对手的产品报价低于我们企业，这对于我们企业的增量增效与降本降费都是一个十分棘手的挑战。

　　倘若企业的成本会计数据较健全，我们可运用利润表与成本结构表从财务的角度来分解年度降本降费的目标，倘若企业的成本管理原始数据缺失，我们则可运用价值树分解图从运营的角度来分解年度降本降费的目标。

　　如果是运用价值树分解图从运营的角度来做目标指标分解，我们可以依据公司年度降本降费的总目标，从企业全价值链各个环节来拟定各个部门的指标，包括确定营销降本、研发降本、工艺降本、采购降本、物流降本、生产降本、质量降本、财务降本、人资降本等各个环节的指标。

　　企业在设计年度增量增效与年度降本降费规划时，制定目标、分解目标并不是一件难事，难处是在制定目标、分解指标后，如何达成这些目标指标？

　　我们以往的经验与做法，目标达成共分为八个步骤：第一步是本年度目标达成复盘，第二步是本年度经营现状分析，第三步是下年度经营目标，第四步是下年度目标达成里程碑计划，第五步是目标达成组织与人力配置，第六步是目标达成人才训练计划，第七步是目标达成经营质询例会，第八步是目标达成部门预算。

　　这八个步骤，既适合于做年度增效规划，也适合于做年度降本规划，还适合于做年度经营计划；这八个步骤，环环相扣，系统贯通；这八个步骤，用一句话总结出重点就是“目标到哪里，里程碑计划就到哪里，组织与人力配置就到哪里，人才训练计划就到哪里，经营质询例会就到哪里，目标达成预算就到哪里”。

作者介绍：
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。