作为一个管理者，你怎么样让你的新人能够留下来。

第一个，搞定你的老员工。如果你老员工搞不定，你想搞定一个新员工做不到。所以怎么搞定这些老臣们，对公司是有贡献的，如果他能力跟不上，你培养他，你问问自己，你自己有把他送出去培训过吗？你有把老师请进来培养过吗？有没有给他机会，让他去做一些有挑战性的任务？如果你这些都没有做，就说这些人学历太低，原来都是餐厅服务员，原来都是厨师转过来的，这些人怎么能培养，不培养人家，是因为你给他贴了一个标签。经常有一句话叫英雄不问出处，都没有给人家机会，你凭什么认为他就培养不起来，而且不可能把所有的员工全部踢掉，去找新人的，肯定是想通过新人不断的去替换他。但你这是做不到的。你真要能做到的话，老员工心寒了，新员工也看在眼里。搞定你的老员工，培养他们，如果真的是培养他们还不行的，你要态度问题要去解决态度问题。如果实在不行，就把他请出去，而不要等到新人来了以后，再把他请出去。

第二个，利益分配问题。人性是自私的，如果这个人来了以后，是抢我的资源的，没有人愿意过去做这种对自己不好的事情。那就要想想看，新人来了以后，怎么样让老员工觉得对我是有好处的。

第三个，就是新人来了以后，要特别注重他的文化融入的问题，让他能够更多的去了解，带他能够融入进来，跟大家能够熟悉起来，能够让他去理解我们这个公司的一些语言。我们一个新人来了以后让他快速的融入这家公司的文化。有三个点：

第一个点，就是我们一进来以后，你有没有跟他去感受公司的文化，你的培训是怎么做的？很多新人来了，一来的时候就培训公司的规章制度，培训公司的产品培训，看公司的哪一年成立的，就讲这些很枯燥的东西。其实新人来了以后，他最想要知道的是公司是什么一种文化，老板是什么样的，大家是什么样的相处的。这些东西是他最需要，所以应该跟他文化放在我们的第一课，而这个第一课谁去讲？通常如果老板有时间去讲是最好的。如果老板没时间去讲，就让很老的员工思想很正的员工去讲，或者某个高管来公司，时间也比较长的。因为他讲的不是课，他讲的是人家感受到，是他身上的那种文化。他讲他身上体现出来那个文化，能够让员工直接感受到。当然你的新人可能是零零散散进来的，你不可能每个新人进来，我都跟他找几个老师去给他讲个课。那你可以拍视频，你平时讲完的时候，可以把它录成视频，然后那些人来了以后，第一课就是听他讲那个文化的视频。所以第一个是跟他讲文化，

第二个点，一定要给他一个思想导师。就是今天新人来了以后，发现公司连师傅都没有没有。如果你是个新人，你到一家陌生的一个环境里面，你会不会像林黛玉进大观园那样子战战兢兢，如履薄冰，人家一个动作，他都要先仔细看，然后自己才会去做那个动作，就怕自己做的别人不一样，怕被人家鄙视，所以要给他一个思想导师，这个人就作为他的师傅。然后这个师傅是跟他干同样的工作，千万不要让他的主管去做他的师傅。因为那个东西有压力，所以思想导师比技能导师更重要，经常带他去吃饭，谈谈你在这家公司的一些问题，谈谈他遇到的一些困惑。你都可以跟他聊，所以这是第二个。

第三个点，就是降一格使用。比如如果你来的是个基层员工，如果他的业绩能够做20万的，我降一格，我给他降到15万，我对他的期望是15万，不是20万。因为我告诉自己这个人进来至少有一半的精力是要融入公司文化的，所以我只用他一半的精力。如果你来了一个公司的是个中高层，那你就更需要降一格使用。如果你来的是个总监，你最好能够把他放在副总监的期望。我对他就是把他放在副总监或者做总监的助理，做个1到2个月，让他去多看，多问多思考，而不是直接亮出他的手术刀。亮出手术，都要新官上任三把火，他很容易把自己烧阵亡的，他不把自己烧阵亡，就把员工烧到离职。所以这个新人就活不下去，而且一来就把他放在一把手的位置上，你对他就会有期待，我的整个手术床都交在你手上，方向盘都放在你手上，老板肯定很担心，就会时时刻刻都会顶着他。那他也很想证明自己，所以在这种双重压力下，就逼着他必须得新官上任三把火，烧出第一把火。我们老板有的时候心态也很着急，你说你都来了一个星期了，啥动静也没有，两个星期了，啥动静也没有。天哪，我是不是交了个水货？老板在这种心态也要放平，你可以问问他他准备怎么计划他的工作。你听一听他做了哪些进展，你不一定马上要他能够给你一来的时候，就希望你的团队来个翻天覆地的变化。