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    绩效沟通技术
    讲师:睿青      浏览次数:2285
    在进行绩效沟通时,作为主管,首先要培养自己的倾听素质,倾听是一种双向式沟通,倾听的目的是为了做出最贴切的反应,通过倾听去了解别人的观点、感受: 1、呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者,主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触,无疑显示:您正在用心倾听。 2、避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明:你

    在进行绩效沟通时,作为主管,首先要培养自己的倾听素质,倾听是一种双向式沟通,倾听的目的是为了做出最贴切的反应,通过倾听去了解别人的观点、感受:

    1、呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者,主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触,无疑显示:您正在用心倾听。

    2、避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明:你很厌倦,对交谈不感兴趣,不予关注。

    3、呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态,不宜交叉胳膊和腿,必要时上身前倾,面对对方,去掉双方之间的什物,如桌子、书本等。

    4、不要随意打断下属。在下属尚未说完之前,尽量不要做出反应,让下属把话讲完;不要轻易打断下属,一定要鼓励他讲出问题所在;在倾听中保持积极回应,千万不要急于反驳;先不急于下定论,务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息;再一次与下属核实你已掌握的信息,理清所有问题,使之条理化、系统化,然后迅速做出判断,并表达自己的想法。

    而管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术:

    1、多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则:80%的时间留给员工,20%的时间留给自己,因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之,要多提问题,引导员工自己思考和解决问题,自己评价工作进展,而不是发号施令,居高临下地告诉员工应该如何如何。

    2、沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中,多使用“我们”,少用“你”:“我们如何解决这个问题?”“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说,“我如何才能帮助您?”

    反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈,避免空泛陈述。如:“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果,反而易使员工产生不确定感。

    3、对事不对人,尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时,应避免用评价性语言,如“没能力”、“失信”等,而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受

    4、应侧重思想、经验的分享,而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时,应避免说“你应该……,而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等,可以换成:“我当时是这样做的……”

    5、把握良机,适时反馈。当员工犯了错误后,最好等其冷静后再做反馈,避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

    6、反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致,不能避重就轻,否则会带来不好的效果。对下属在工作中表现出来的问题,不能回避,上司要抓住问题的要害,谈清楚产生问题的原因,指出改进的方法。

    7、特别注意的是,当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时,应允许他们提出反对意见,而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会,如果下属的解释是合理可信的,管理者应灵活地对有关评价做出修正。如果下属的解释是不能令人信服的,则应进一步向下属做出必要的说明,通过良好的沟通达成共识。

     
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