著名的《安娜·卡列尼娜》中的开场名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。观看今天的中小企业可谓是：成功的企业都是相似的，不幸的企业也都是相似的。因为，新的一轮因融资难而引起中小企业危机又开始了，这离上次全球性的金融危机并不遥远。复苏的幸福感还没享受够，我们又被送到了十字路口，这次我们应该怎么办？

　　按道理，上一次危机应该增加了企业防范和抵抗危机的能力，至少给我们的经验和教训并不会这么快忘记，但今天，却似乎又面临着同样的不幸，也面临着上次一样的拷问：升级？转型？停产？清算？坚持？扩张？

　　我们可以看到，上一次中小企业危机主要是需求的减少，而这一次主要是资金紧缩所造成。结果都是一样的，没有订单，或没有资金都能导致企业衰落。

　　不能全部归咎于外部。

　　如果我们把引起中小企业危机的原因，全部归结于外部环境，是没有意义的。需求下降和银根紧缩现在发生，以后还会继续发生，我们要学会在这样的环境下生存和发展。我们也能看到，在同样的环境下有的企业生存和发展的就很好，其经验告诉我们，企业对危机的防范能力和抗打击能力是关键。

　　因此，对于企业来说危机管理就包括了两个方面，一是如何防范危机的发生；二是危机到来了，如何解决？这两个方面各自重点不同，却是不能分割的。

　　就现在而言，危机又再次到来，企业应该如何管理呢？

　　首先，是积极应对，而不是消极等待。这一点看起来简单，都能做到，其实不然。当危机来临时，有三种对策：

　　1、没有采取行动，在熬着，能熬过去就熬过去，熬不过去再说。

　　2、以变革应对，但是边试边改，循序渐进。

　　3、以变革应对，但是采取果断明确的行动。

　　除了第一种，后两种都属于积极应对，也就是“以变革应对”。变革是需要动力的，如果没有动力，变革就不会实现，也不会成功。因此，要做到积极应对，就要找到变革的原动力。

　　其次，最强的原动力，是高层领导的调整。我国的中小企业大多是董事长兼总经理。大家都知道，危机是由外部条件变化引起的，但是，企业管理不善才是根本。一个屡次把企业带入危机的高层领导，能把企业带出危机的可能性是很小的。靠裁减员工度过危机是换汤不换药，一时可以，过后还会陷入更大的危机。

　　1、董事长不再担任总经理，另请职业经理人来做。

　　2、如果有总经理，那就换掉。

　　3、如果是高层团队的问题，那就坚决进行调整。

　　第三，挖掘深层次危机原因。不要简单的把发生危机的原因归结于市场需求下降，融资困难。而要问自己，我应该怎样做才能避免需求下降所带来的危机；在发展过程中，到底需要多少资金？现金流管理怎样做才能抵抗资金危机？引起危机的因素有很多，比如营销不力、管理不善、财务管理松弛、并购失败、增长过快等等，要挖掘出真正的原因。

　　第四，采取果断明确的变革行动。调查表明，虽然都是以变革应对，但是采取果断明确的行动的成功率，要高于边试边改。不寻常之事，必以不寻常之手段应之。特别是不要等到危机已发生到深度的时候，变革的动力和资源也就不多了。历史中“扁鹊三见齐桓公”的故事，可以借以为鉴。这些明确的行动包括：

　　1、打造核心管理团队。

　　2、组织变革并加强管理。

　　3、强化集中型财务管理。

　　4、强化核心业务，调整增长方式。

　　5、改进质量和服务。

　　6、降低成本。

　　7、削减债务。

　　8、加强营销。

　　9、加强现金流管理。

　　10、开发新产品。

　　第五，打造高绩效的核心管理团队。毋庸置疑，一个企业的兴衰取决于企业是否拥有一个卓越的核心管理团队。危机不是坏事，他可以使大家更好的团结在一起，因此要做好两件事：

　　1、和管理团队做好危机沟通。

　　2、建立卓越核心管理团队机制。

　　危机不可怕，可怕的是没有意识到危机。经历过危机，就应该收获到危机给予的财富。那就是：

　　1、如何能够预防危机。

　　2、如何能够解决好危机。