项目经理是带着镣铐的舞者，只有高绩效的项目经理才能获得项目利益相关者的支持从而突破资源的掣肘，带领项目团队攻坚克难，推动项目走向成功，最终帮助企业赢得市场，持续成长！
1、 导语
项目管理是涉及范围、进度、费用、质量、人力资源、风险等诸多因素的复杂、困难和动态的综合管控过程。高绩效的项目经理, 需要主观能动的运用系统观点、方法和理论，从项目的投资决策开始到项目收尾结束的全过程，对项目活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以期实现项目的预期目标。项目经理是信息的集散中心、任务配合的总枢纽，同时也是项目团队的领头羊，是项目管理成败的关键所在。
2、 项目管理过程需要突破的7大障碍
虽然项目成功是项目利益相关者的一致期盼，但是质量事故，工期拖延，费用超支等问题仍然屡见不鲜。这也充分表明在项目管理这个领域还有很多的问题等待解决。多数企事业单位仍旧采用传统管理方式，通过组织之间的隶属关系自下而上地部署、检查、监督各项工作，在接口环境复杂的现代化大型项目活动中,不可避免地产生相互推诿，责任无法落实，协调难度大，管理效率低下等一系列问题。项目管理从来都不是一件容易的事情。一般说来，高绩效的项目管控面临7大主要障碍：
2.1缺少历史数据，组织底蕴单薄
历史数据的缺乏对很多项目构成致命的威胁。在大多数的项目实践中，因为缺少可供参考的历史数据，大大增加了项目规划阶段的预测难度，也降低了项目预测的精准度，导致项目计划初始就背离了客观现实，资源的投入被低估，项目进度被乐观提前。
2.2不明确、不实际的期望
由于项目利益相关者各方认知差异、利益冲突，乐观情绪过度在项目中弥漫，风险被忽视。项目投资方对于投资回报率的高追求常常使得项目目标的设置偏离客观实际。根据公式（客户满意度=客户体验-客户期望值）可以知道，高期望值经常与低满意度相伴。
2.3最高管理层支持力度不够
公司最高管理层层的强力支持是项目成功最重要的保障。项目需要各项资源的持续投入，很多情况下资源投入的比重甚至远超预期，获得最高管理层的理解和支持就显得非常重要。况且，项目团队成员的工作只有被公司高层认同和欣赏的时候才显得更有价值。
2.4得不到充足的资源,技术限制
客观环境和资源的制约使得很多项目在资金、人员和技术力量不足的时候开工上马。项目经理被期望成为解决问题的专家，以最少的资源投入去创造最大的价值。部分新产品研发型的项目更是一个从无到有的创造过程，技术壁垒的突破有可能还需要凭据些许的运气。
2.5缺少前期计划或前期计划不力
项目前期因为时间仓促、能力缺失和认知不足等原因，没有对项目进行详细的前期计划。缺少前期计划直接的结果是项目管控指标的缺失，项目容易陷入无序状况。编制出好的前期计划对于项目经理和项目团队有着很高的技术要求。项目经理自身的行业经验和对于项目管理过程的洞察，制约着项目前期计划的质量水平。同时，项目投资方的要求，组织资产的历史沉淀也影响着项目能否编制出切实可行的前期计划。
2.6领导不善,团队没有达成共识
项目管理还处于初期阶段的企业，管理水平落后，合格项目经理匮乏。很多项目经理因为个人专业技术能力的突出而受到提拔，而不是因为他曾经参加过管理类的培训或显示出具有优秀项目管理者的潜质。通常，这类技术专家型的项目管理者并没有足够的能力去管理项目和支持团队。他们搞技术是一把好手，但是管人就非其所长了。“重技术、轻管理”的思想容易导致项目成员各自为政，团队缺少凝聚力和协作精神。
2.7控制不善，制度流程上的缺陷
长期以来我国的市场经济环境下的法律、法规不太健全，客观上容忍落后的管理观念大行其道，也带来了项目管理不规范的问题。“无法可依，有法不依，执法不严，违法不究”的现象经常可见。部分项目通过议标或是假招标大搞“情感工程”。有些政绩工程投资项目甚至都不重视项目的可行性研究而盲目上马，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下祸根。
3、 项目经理的5项核心修炼
项目经理是项目的灵魂和向导，需要充分理解和传达公司的文化理念和价值观，协助企业高层落实经营管理战略决策；需要不断激发团队成员的积极性，鼓舞团队成员的士气，对团队成员的成长和工作成果负责；需要对跨专业、跨部门、跨组织的信息传递和流程衔接负责，促进各项工作有序开展。复杂多变的工作环境对项目经理的能力素质提出了很高的要求，面对不同的角色和职责要求，一个高绩效的项目经理应在以下五个关键方面加以修炼提升：
3.1 源于经验、知识和能力的洞察力
高绩效项目经理首先需要具备良好的洞察力。洞察力是帮助项目经理掌控项目范围、成本与进度,有效化解项目风险的重要能力。项目经理在工作实践中，以专业知识为基础，不断累积行业经验，深化和完善对于项目管理过程的理解。实际项目过程中，为了平衡彼此制约的多个目标，项目经理需要通盘考虑运筹帷幄。项目经理不仅要做Micro Management(细节管理)，同时还要做到Macro Management(总体管理)。敏锐的洞察力可以帮助项目经理在项目生命周期的各阶段预测和识别潜在风险，谋定而后动。在项目执行过程中，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题时，能综合研判情势，找出最佳解决方案。
3.2组织规划能力（标准、规则、章程、分解、规划、控制）
大型项目犹如行军打仗，对项目经理的组织规划能力有非常高的要求。要想高效的调度开展项目所需的各项资源，确保项目顺利实施，没有优秀的组织协调能力是万万不行的。项目经理在管控项目运作的过程中，应充分考虑自己有哪些可供使用的资源，比如：人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源、外部专业资源等等。从公司的作业标准、工作章程出发，对项目成员分配任务，督导工作按时、按质、按量完成，形成一整套保证项目组织有效运作的规范和章程并固化到项目团队的行动步骤之中。
3.3沟通协调
项目经理的沟通协调能力比专业知识更为重要。项目管理过程总是伴随着无数协调资源的活动。作为一名项目经理，一定要提升自己的沟通协调能力，才可以高效的整合内外部资源。良好的沟通能力可以使团队融洽，还可以其他项目利益相关者（业主、设计、监理、分包商、供应商等）的人际关系达到最佳，取得事半功倍的效果。协调能力是指根据项目的实际情况，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动的过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。项目实施过程中，因为资源的制约，难免会出现不同的看法，项目经理需要协调处理好冲突。
3.4团队领导(凝聚力、信任、潜力)
项目经理多数时候要因人成事，因此领导和影响项目团队成员的能力就显得尤为重要。传统的管理理论强调对员工的控制，而现代项目复杂的外部环境和高技术、高独立性的工作要求，使得项目经理更加注重以激发和激励项目组成员的方式开展工作。项目经理需要向项目组员描绘愿景，阐明项目正在努力实现的目标，以激发项目团队成员愿意付出超常的努力，从而使项目取得惊人的成功。项目任务带来的复杂挑战，使得管理者过去给员工安排工作，然后就等着听汇报作指示的工作方式不能适应新的要求。当项目团队成员做错了事情，出了问题的时候，项目经理首先应自问，“我错在哪里了？我为什么没有帮助员工成功？我该怎么做？”然后和组员一起分析问题，查找原因，寻求合理的解决方案，将损失降到最小，通过问题事件帮助员工成长。
3.5持续成长和学习
高绩效的项目经理，总是持续更新和完善自己的知识结构体系，从多角度、多层次补充项目相关的各类知识，以开放包容的心态接收新的讯息。知识经济时代最为明显的特征就是知识大爆炸，其结果就是项目面临更多新的挑战。项目经理在完成常规管理任务的同时，还需要考虑如何不断的对工作方法进行改良和创新，尝试用新观念、新方法去解决新的问题。项目实施的过程，同样也是项目团队知识、经验和能力持续成长的过程。项目经理理应将学习文化的培养深入到项目成员的日常工作中，打造学习型的项目型团队。
4、 结束语
总之，项目经理能力的修炼是一个渐进、持续的过程，需要在实际工作中不断的探索和打磨。只有那些以开放的心态拥抱成长的项目经理，才能积极主动面对项目管理中存在的问题，认清自我的修炼方向，才能快速增强自己的竞争力，才能更好的适应未来的外部环境，高效的为客户创造价值，帮助企业在竞争中永续发展。 |
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