中小型企业如何建立人才梯队?
一个小的企业为什么会需要人员储备作为第二梯队！个人的看法，如果是针对于某一特殊或重要岗位这是很正确的做法！如果一家企业的规模较大，管理层责任明确且任务烦重。这种防备当然是非常好的。而如果是一家建立不久的小企业，面临一个这样的境况！我觉得问题应该出在如下几个方面：
1.人员结构与管理结构的分配问题
2.企业的价值观与指导思想
3.内部人员的和谐度、满意度、发展期望值、信耐持久度
在人的选择上，是趋向于一专多能还是管理的多样化、多元化也或是交叉性。从企业结构和文化来看，如果没有。人员变动较大，无论有多少的梯队来补充，只会越陷越深！因此经常谈到的企业文化、管理的文化、价值观的取向是非常重要的，重视这块，提升它。也就能从根本上解决，出现人员浮动的问题。这才是根本的问题！
单纯的说预备人员的来处，无非是招聘和培养！这当然需要资金的支持和精力投入，预备部队的产生与建立对相关在岗人员会形成部分压力，如果没有较好的引导就会演变成人员结构的矛盾！而从团队整体与企业整体的进行文化、价值观上进行一致的引导，就不会产生矛盾，且会让企业人员更加团结，更稳定！而在出现问题时，就能不经意间发现其实内部就存在这类可以进行替补的人员！
因此解决人员浮动最佳的方式是让内部更加团结和稳定，否则情况发生时总不能一而再，再而三的来进行人员培养建立更多的梯队吧！
咱先抛开发展人才梯队的问题。
我想说说如何在现有的基础上找到一个解决问题的平衡点。
是不是可以在把相关的岗位职责和操作流程书面化，当有新人进入到这个岗位的时候可以作为一个培训资料。另外建议你定时的轮岗，利用你现有的人员进行轮岗，轮岗的时候，这些写好的资料就是他们工作的操作手册。这样就解决了你的岗位之间的衔接问题，即使有一个人生病，相邻的岗位之间由于熟悉相关的流程，也会分化这个缺岗人员的工作。另外，轮岗掌握的相邻岗位的内容，也对他任何做好本岗位工作，给下一道工序提供良好的衔接奠定了一个好的基础。这个岗位知道下个岗位应该做什么，下个岗位应该给接下来的岗位提供一个什么样子的服务....这样就做到了良性循环。
建立一个标准化的流程，对你现在很重要。
而且，也解决了工人工作积极性不高的根本原因，因为即使你不干，也并不能影响到公司的运转，因为流程大家都知道。
把几个你最重要岗位的内容先分成两块，一块还是由原来的那个人做，切割出来的这块由新招的那个人做。新招进来的那个人所做的事情是分担原有人员操作细节上的事务内容。这样，老员工的工作轻松了许多，工资再略微的涨一点。新员工进来也是从基础开始干，对岗位也可以逐渐的熟悉。
你公司的业务再增加也不用担心了，这是个两全齐美的事！
小企业管理者不要以培养储备人才作为出发点，要以岗位内容与岗位切割法来引进人员，逐步完善小团队架构，有专人岗位模式向团队岗位模式转换！ |
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