(1)公司高级管理人员定位失误，片面理解集中管理的优点，过分强调与纠缠于操作管理，加上缺少战略性规划，因而一方面导致决策失误的风险加大，授权的失效禁锢了多数中低层管理者和员工的工作积极性和创造性。

(2)管理层次过多、纵向太深，造成组织效率低下，信息渠道严重受阻。高层管理者代行中层管理者的职能，出现权责混乱，进一步加深了组织效率的恶化程度。

(3)因人设岗，造成机构雕肿。全公司副经理级别人员39人，达到近40%的百分比。非生产性人员过度膨胀，达到50%以上。

(4)职能部门，包括经理办公室、行政办、人事部、财务部等未尽其责，致使高层管理者在决策过程中缺乏政策参考、统计支持和相关信息基础。

(5)职能部门人员的绩效无考核标准，而且工作得不到其他部门人员的认可，被认为是吃"闲饭"的，相关员工元工作积极性。

(6)忽视人力资源综合开发。由于职责划分不明确，组织功能不健全，员工普遍存在角色模糊，操作推语、扯皮现象严重。

(7)以人为控制为主要内容的财务制度、人事制度、考勤制度、奖励制度等存在着严重的随意性，制度形同虚设，权大于法，员工失望、不满。

(8)经济责任制考核到个人，又与所在部门整体效益挂钩，因而大锅饭的弊病依然存在。

总之，A公司的主要问题是组织的职能机构功能不清，岗位职责不明。需要进行工作分析重新划分职能部门，确定工作流程，明确职责权限。

二、A公司人力资源状况和工作分析计划

该公司现有员工总数107人。其中，16人服务于7个国内外机构，4个直属专业分公司共有经理人员及业务员42人，储运部4人，财务部11人，房地产公司6人，后勤5人，总经理办公室8人，人事部2人，行政部5人，企业部4人，副总经理3人，总经理1人。全体员工65%以上具有大专以上文凭，主要集中在业务部门和管理层。该企业在各外部机构设经理1名，3个分公司各设总经理及副总经理2人，下属有关分支机构各设负责人1人。其他部门各设经理1名。3名副总经理中有一人由党委书记兼任，实行总经理法人代表负责制。通过调查分析，咨询公司认为A公司的组织结构设计需要加以完善，为此，对各部门的工作职能要进行分解，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位的主要工作绩效指标和对任职者的基本要求，也就是说，要进行工作分析和工作设计。

双方经过认真讨论，确定工作分析要完成以下内容z

(1)了解各个职位的主要职责与任务;

(2)根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位与组织内外的密切关系;

(3)确定各个职位的关键绩效指标;

(4)确定对工作任职者的基本要求。工作分析的最终成果是形成具体的《职位说明书趴在工作分析中将使用的方法有z资料调研、工作日志法、访谈法、职位调查表和现场观察法。工作分析由咨询公司团队与A公司有关人员一起组成工作分析项目组来开展，本次工作分析主要分为三个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。

第一阶段z准备阶段

(1)成立工作分析领导小组(A公司领导任组长，咨询公司派人参加)

(2)成立工作分析工作小组(由A公司员工和咨询公司员工组成)

(3)对现有资料进行研究

(4)选定待分析的职位

设计调研用的工具第二阶段:实施阶段

(1)召开员工会议，进行宣传动员

(2)对参加工作分析工作组的A公司员工进行培训

(3)制订具体的调研计划

(4)记录工作日志

(5)实施访谈和现场观察

发放调查表第三阶段:结果整合阶段

(1)对收集来的信息进行整理

(2)与有关人员确认信息，并做适当的调整

(3)编写职位说明书工作分析完成之后，形成了各职位的职位说明书。

从A公司的工作分析案例中，我们可以看出以下几点。

1.工作分析是组织改变经营状况的一个必经途径工作分析是人力资源管理过程中一项重要的基础性活动。在进行调研、搜集信息、进行职位分析的过程中，同时也就摸清了管理工作中存在的问题。A公司要改善经营状况，必须首先抓好组织人力资源管理，而工作分析是抓好人力资源管理的前提和基础。

2.进行工作分析时需要注意以下几个问题

第一，做好计划和准备工作是工作分析成功的保证。计划和准备工作包括两个方面。一方面，工作分析人员应当事先制订详细的计划，明确工作分析的目的和适用范围，确定被分析的工作职位以及适用的工具等。另一方面，工作分析的实施需要组织的中高层统一思想认识，并给予坚决支持;需要给予基层员工必要的培训和沟通。只有组织各层面人员都积极参与和配合，工作分析才能取得成功。A公司在进行工作分析时作了大量的准备工作，保证了职位分析工作的顺利进行。第二，工作分析重在过程。参与分析的过程，一方面是组织目标与职责分解的过程，另一方面也是员工对组织目标与任务的理解过程。员工的参与在加深员工对目标与职责了解的同时，也使工作分析的结果更有实际的指导意义。工作分析的过程本身也是对业务流程、职责划分、权责匹配优化的过程，各个部门和岗位的员工对工作分析过程的深入参与使得结果更加合理，也更容易被接受，使组织能够取得更高的工作效率。

第三，把握好工作分析的基本原则。工作分析是提炼而不是列举，它是从大量纷繁芜杂的信息中对工作内容进行分类、综合和抽象;工作分析是对岗位的分析而不是对现有任职者的分析;工作分析是对事实进行分析而不是进行主观的推断。

第四，工作分析是数据管理的基础，不是结果。通过工作分析获得的大量基础数据和信息最终为工作说明书的形成提供了依据，使得工作分析成为人力资源管理体系各项职能的基础和出发点。员工以工作说明书为行动指南，而管理人员必须使用工说明书来进行管理。由于组织的目标与环境在不断发展变化，组织的组织结构是动态的、发展的，因此职位说明书必须有一个动态的完善机制，需要依靠工作分析不断地提供各种信息和数据。

3.职位说明书是工作分析的重妥结果职位说明书为企业制定人力资源策略提供了依据，它也是工作分析最重要的成果。