战略性绩效管理

为企业作战略绩效的咨询和培训十多年了，每每总是觉得一个企业的战略绩效体系能否顺利推动成功并且产生理想效果，企业“一把手”的参与非常重要，可是如何让企业的一把手认识到战略绩效的重要性是其参与的前提，那么战略绩效究竟对一个企业的“一把手”（董事长或总经理）来说重要性主要体现哪几个方面呢？小编结合战略绩效专家上海行隆咨询的多年经验总结如下，不到之处还请批评指正！

战略性绩效管理一、统一方向，心往一处想，劲往一处使，公司团结如一人，试看天下谁能敌。我党打天下成功的一个重要秘诀就是“一切行动听指挥”。行动的统一来源于方向的统一。那么如何统一方向呢?当然企业各级领导天天讲，公司天天宣传是个不错的方式，也很有必要可是仅仅有这些是远远不够的。宣传仅仅解决了舆论问题，最根本的保障还是需要制度保障，战略绩效体系从战略地图，战略主题开始的层层分解，形成了“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”方向牵引机制，确保公司的目标是一层支撑一层，确保了方向的一致性。特别是通过签订绩效合约或者绩效责任书以制度的形式对方向性佐以保障。避免出现因为方向不同而造成的“内耗”！

战略性绩效管理二、搭建“一个中心，两种机制”的公司经营系统。在多年的企业调研中，战略绩效专机上海行隆发现初创企业和快速发展企业的“一把手”对企业经营管理系统的认识和操作欠缺是极为广泛的，如何快速在企业内部大家经营框架，然后在该框架内“添砖加瓦”逐步形成企业自己的经营系统是该阶段企业的重中之重。而战略绩效中的“一个中心，两种机制”（即以企业战略目标为中心，管控机制和激励机制）则是企业经营框架的核心和关键。所以构建战略绩效系统就是建立企业经营系统。

战略性绩效管理三、构建“盯目标、追过程，拿结果”的公司管控系统。统一了方向，企业战略目标一定能实现吗？IBM前总裁郭士纳说得非常好“员工只做你检查的事，不做你期望的事”。目标不会自动实现的，要想确保目标实现，检查、追过程是必须工作。而且要做的是通过制度去追过程，也就是我们常说的“法治”而不是“人治”的靠某个人的个人去追过程。

战略性绩效管理四、营造“赛马”氛围，打造“出人才”的竞争机制。“赛马不相马”说起来容易，做起来何其难，“相马”的领导比比皆是。当然战略绩效专家上海行隆咨询调研发现很多董事长的“相马”是不得已而为之，因为没有形成“赛马”机制。根据战略绩效的精神，人才的判断标准就是目标的实现，凡是能实现目标的就是人才，不能实现目标的就是不能说是人才。坚守此标准并且持之以恒，在公司内就可以逐步营造出“赛马”氛围，形成“出人才”的机制。

战略性绩效管理五、建立与贡献相对应的激励机制。年底到了大家都在发年终奖，如果奖励不能和贡献挂钩，这样的奖励就很难服众。这就是很多公司把好事做坏的原因。成功的企业无论国外的GE、GOOGLE还是国内的华为、腾讯和阿里巴巴，凡是成功的企业无不是严格执行************的，无不是重奖前面20%的。无不是严格按照贡献度来激励的。而贡献度就来自于战略绩效的评估结果。

战略性绩效管理六、拿起大棒，完善“以人为本”的淘汰机制。刚才说的GE、华为、腾讯和阿里巴巴都是严格执行淘汰的机制的，淘汰的标准就是连续不能完成目标，GE称之为“残忍的温柔”、华为是严格淘汰末尾的5%。具体淘汰谁都是战略绩效说了算。腾讯和阿里巴巴则是严格淘汰掉最后10%。

战略性绩效管理七、形成持续改进，持续提升的工作习惯，促进企业持久发展。当然战略绩效除了具备前文所说的方向、管控、激励和淘汰功能外，还有一个重要的功能是持续该机，在阿里巴巴叫作：照镜子、给反馈，促成张。通过战略绩效的过程检查、沟通和反馈，及时发现每个员工的问题和不足，帮助他们持续改进，持续提升逐步在公司形成一种持续改进的工作习惯和企业文化，促进企业的持久发展。