一、战略规划的内涵及其实质
所谓战略规划，是指战略规划主体在组织愿景和组织目标的指引下，从组织的整体目标和长远利益出发，客观地、充分地分析组织外部环境给组织带来的机遇与挑战，同时对组织内部资源条件进行客观、充分的分析，并在此基础上制定出一套可行的行动方案来实现组织愿景和组织目标。因此，战略规划具有如下两个重要特点：（1）从规划的空间纬度来看，战略规划是一项整体性的规划；它涉及到组织愿景和组织目标的实现途径。（2）从规划的时间纬度来看，战略规划是一项长远性的组织规划；它涉及到组织的长远目标而不是短期目标，涉及到组织的长远利益而不是组织的短期利益，涉及到组织发展的远期环境而不是组织发展的眼前环境。战略规划程序一般包括以下几个环节：
（1）明确组织愿景：组织愿景描述得正确与否以及组织全体人员对组织愿景认识准确与否都将对组织发展产生重要的影响，它是关于组织总体和长远意图的概括性宣言，它回答了诸如“我们的组织为什么而存在”、“我们的组织能够作出怎样的贡献”以及“我们组织的终极目标是什么”等问题。
（2）扫描组织环境：战略规划要求规划主题对组织内外环境进行客观、充分的分析，从而判断组织外部环境给组织带来的机会与威胁以及组织内部资源条件所具有的优势与劣势。一项有效的规划必须反映这些环境因素，同时又能够在组织资源条件下利用组织的外部环境，从而求得组织的生存与发展。
（3）设定组织目标：组织目标应当具有上述四个特征，即具体的、可行的、富于挑战性的以及可以测量的。这是因为，如果组织目标是抽象的，那么就无法指导组织的实践活动；如果是不可行的，那么组织的活动终究将会是失败的；如果
是没有挑战性的，那么组织就会缺乏发展的动力；如果缺乏可测性，那么组织就无法对其自身的活动进行评价和控制。
（4）制定组织目标体系：组织目标体系应当是多层次的和多元化的，从而构成一个完善的“目标———手段”链。所谓多层次性，是指组织的目标体系应当形成一个从组织的整体目标、分部目标到具体目标的“目标———手段”链；所谓多元化性，是指组织的目标体系不是某个部门的单一目标，而是由组织内部所有部门的目标组成的有机整体。
（5）实施规划以及对规划的实施进行控制：战略规划是一种过程，而不是一个事件，而且该过程具有闭环的特征，要求战略规划主体在实施战略规划的同时制定控制该方案实施的评价体系，包括评价的指标体系、评价的方法体系以及纠偏体系。
二、人力资源规划的内涵及其实质
所谓人力资源规划，是指人力资源规划主体在组织愿景和组织目标的指引下，在组织内部现有资源能力条件下，按照组织战略规划的要求，客观地、充分地分析实现组织愿景和组织目标所需要的人力资源的数量、质量（zhiliangguanli.com）及其种类，同时分析来自组织内部资源条件与组织外部环境对所需人力资源的供给情况，从而主动对组织人力资源的需求与供给进行预测，并尽可能地平衡人力资源的需求与供给，从而引导组织的人力资源管理活动更好地与组织的整体活动相协调，保证人力资源管理目标与组织整体目标及其子目标相一致。为此，人力资源规划必须进行战略性思考，从而提高人力资源规划与组织规划之间的协调性，并最终促进组织愿景和组织目标的实现。人力资源规划的战略性思考要求人力资源规划主体在 进行人力资源规划时应当应用战略的眼光、站在战略的高度来对人力资源活动进行规划，以期平衡组织人力资源的需求与供给，架构人力资源管理活动和组织活动之间的桥梁，达到人力资源目标与组织目标的和谐统一。战略性思考有助于人力资源规划体现组织愿景和组织目标，从而保证人力资源活动不会偏离组织发展的轨道，同时它还有助于组织提高适应环境的能力以及统筹内部资源条件的能力。成功实施人力资源的战略性思考要求人力资源规划具备以下条件：（1）人力资源规划主体掌握足够充分的信息，包括组织愿景、组织目标、战略规划、内部资源条件以及外部环境等；（2）人力资源规划必须得到组织高层人员的大力支持；（3）人力资源规划必须得到组织员工的支持，为此需要通过不断的沟通与交流；（4） 人力资源规划需要识别组织的经营业务战略对人力资源提出的要求；（5）识别人力资源规划的实施可能带来的影响，包括正面影响和负面影响；（6）把经营业务目标转化为实现该目标所需的人力资源活动；（7）人力资源规划必须得到有效的控制，为此需要建立完善的人力资源规划控制体系。
三、融入战略目标的人力资源规划
人力资源规划的前提是企业要有明确的发展战略目标。为了确保人力资源规划符合企业发展战略要求， 我们可以借助鱼骨图这一工具。首先制定企业总体发展目标， 作为鱼头其次将这个大的目标鱼头分解为几个具体的分目标鱼骨， 落实到每个部门， 即为了实现总体目标， 研发部门、生产部门、市场营销部门、财务管理部门以及人力资源管理等部门各自的分目标是什么最后， 每个部门再将各自的部门目标分解落实到每个职位上鱼刺， 这样企业就可以进行人力资源规划了。即企业为实现总目标， 需要多少员工？需要什么类型的员工， 每个员工的责任和目标是什么等等。通过鱼骨图的形式使得企业从上到下， 从大到小形成一个完整的体系， 为达到共同目标整合起来， 使所有人的工作都能够正中靶心。
四、企业战略目标如何在人力资源规划的具体内容中得到体现
人力资源规划通常包含的具体内容有总体规划和各项子规划。为了保证总体规划的实现， 必须实行各项子规划。在各项子规划中包括人员补充规划， 人员分配规划， 人员培训和开发规划， 人员晋升规划， 工资和激励规划， 劳动关系规划以及退休和解聘规划等。例如某公司要采取低成本竞争战略， 在人力资源规划中就应该进行工资规划， 调整薪酬制度进行培训规划， 使员工掌握新技术以及节省原料和能源的方法同时进行劳工关系规划， 改善劳工关系， 减少争议和纠纷， 提高员工工作满意度等。
五、人力资源规划的具体过程
一个有系统的人力资源规划过程一般包括下列步骤人力资源需求预测、人力资源供给内部供给与外部供给分析、平衡人力资源供给和需求的措施。在人力资源规划过程中， 人力资源规划应以企业发展战略为依据， 并且及时为企业战略规划的制定提供反馈信息和合理化建议。
（1）人力资源需求与供给分析
人力资源需求预测是人力资源规划的重要组成部分， 预测的内容包括要达成企业目标所需的员工数目和类别。
当企业预测了人力资源需求后， 就要决定这些需求是否有供给， 以及在何时何地可以获得供给。在进行人力资源供给分析时， 管理者必须考虑企业内在劳动力市场和外在劳动力市场两项因素。在分析内在劳动力市场时， 主要是了解企业内部人力资源的优劣势， 除分析现状外， 也要预计未来的状况。即在计划期内， 有多少人会留在该职位不动， 有多少人会变动到其他职位工作轮换、晋升、降级， 有多少人会离开本组织。分析内在劳动力市场可以从企业人员编制表开始， 这些图表会提供包括企业的不同职位、在任者、现有空缺，甚至是未来可能出现的空缺。此外， 企业人才信息库能提供员工的各方面资料， 例如员工职位、年龄、经验、工作经历、技能、学历、职责、绩效考评结果、外语程度、培训进修记录、工作意愿、工作强项和弱点等。详细准确的信息档案库能够帮助管理者掌握员工的整体技能水平， 能迅速地找到合适的员工去填补职位空缺， 同时可进行人员的晋升规划和替补规划。
分析内部劳动力市场有利于掌握人员内部供给情况。一般来说， 内部供给有两种方式， 一是建立内部招聘系统， 二是工作晋升与轮换。目前有些企业的做法是， 建立内部机会系统， 一旦出现职位空缺， 首先在公司内部布告栏上刊登招聘广告。一至两周后， 如果内部无合适人选， 再进行外部招聘。如果时间紧急， 也可以内外同时招聘， 但在同等条件下优先考虑内部员工。而分析外在劳动力市场， 则主要是了解企业外部人力资源状况供给情况。除分析现状外， 也要预估未来的状况。
（2）如何解决人力资源供给和需求不平衡的矛盾
对人力资源需求和人力资源供给进行分析后， 企业就可以着手制定一系列人力资源规划方案， 包括各项子规划。当人力资源需求和供给不平衡时，企业可以采取哪些对策呢通常企业会遇到以下两种情况：
一是企业对人力资源需求大于供给， 遇到这种情况， 建议企业可以采取以下应对措施提高管理者的管理技能， 避免企业内部那些拥有关键技术的稀缺人才的流失通过培训提高现有员工工作效率， 对岗位进行重新设置或通过团队协
作的方式来解决企业面临的新问题， 以改变人力资源的需求提高员工留任率， 如通过和谐员工关系， 为员工进行职业生涯规划， 鼓励员工参与管理， 加强培训， 提高薪资福利等途径使员工获得工作满足感招聘不同类别的员工以达到企业的目标， 例如聘用未达到任职资格要求的员工， 对他们进行岗前培训或招聘临时工适当调整企业经营战略， 使之更切合实际。因为企业目标需要足够的现有的和未来的人力资源去加以实践。
二是企业人力资源供给大于需求，遇到这种情况， 建议企业可以采取以下应对措施计算出企业在不同时期出现人员过剩这一问题所耗用的人工成本，从而制定人工成本控制预算， 重新进行工资规划规划不同的减员方法和减员成本如采取自愿离职、提前退休、限制加班、降低工资、实行轮班制并停止招聘新员工等方案提高员工使用效率，采取职位轮换和重新培训的方式， 使现有员工胜任新工作和新任务， 从而控制对人员的需求探讨改变企业经营目标的可能性， 例如， 企业是否可以实行扩张战略， 开拓新市场或进行业务多元化等来充分发挥人力资源的潜力。
六、企业发展战略整融入人力资源规划的潜在障碍
（1）高层管理者的理念
有些高层管理者可能会对人力资源规划的作用持怀疑态度， 除非他们相信人力资源规划的重要性， 人力资源规划才能真正在该企业得到重视并与企业战略更好地结合。企业高层如果重视人力资源规划， 他们则更能从全局把握企业未来发展， 他们比其他人更能了解在未来发展中企业需要多少人和需要何种人， 也更容易比其他人发现企业采取何种经营发展战略会在竞争中取胜。最理想的状况是， 高层管理者们认为企业的各项职能如研发、生产、市场推广、销售、财务管理、人力资源管理等为企业重要组成部分， 皆有权参与企业发展战略的制定和发展。在这种企业中， 人力资源规划可以与企业发展战略双向互动， 相互依存。这种联合在国内企业虽不是很普遍， 但已有不少企业在朝着这个方向发展。
（2）人力资源管理部门的地位
在承认人力资源管理的成效对企业发展有重要影响的企业中， 更能认同人力资源规划的必要性。通常规模较大的企业或处于高速发展和激烈竞争的环境中的企业， 由于存在不确定性和复杂性， 不通过人力资源规划则很难达到企业目标， 因此人力资源规划与企业发展战略两者会有更密切的联合。相反， 人力资源部门的地位相对较低的企业中， 则忽视人力资源规划的重要性。
（3）员工的态度
在人力资源规划过程中， 员工可能会对其中的组织变革产生抵制情绪。因为， 企业对组织结构和人员安排等预测活动， 会影响到员工既得利益和地位， 会使员工受到威胁。因此， 当某项战略方针出台后， 应对员工进行讲解和培训， 以求获得大多数人的认同。
（4）信息管理系统的完善程度
当企业建立了很完善的信息管理系统， 特别是具备了完备的人力资源信息管理系统时， 人力资源规划与企业发展战略就会有密切的整合。通常信息系统应包括两部分内容有关工作的信息和有关个人信息。
总之， 企业战略规划和人力资源规划是密不可分的， 在每个过程中都需要有纵向和横向的密切配合。未来人力资源规划的发展趋势是应确保人力资源规划的使用性。企业应重视将人力资源规划的各项子规划转化为具体的行动计划， 规划行动计划的实施方案，并制定对其实施效果进行评估的方法增强人力资源规划中各项子规划之间的内部联系性。使本企业人力资源总体规划与各项子规划以及各项子规划之间具有密切相关性， 从而使各规划形成动态统一体， 发挥整合优势使人力资源规划更适合公司的较短期的战略发展规划， 从而更体现人力资源规划的灵活性和效益性。值得注意的是企业忽视人力资源规划的直接后果是大量优秀的人力资源将为竞争对手提供服务。相反重视人力资源规划， 并使人力资源规划与企业经营战略有效地结合， 将更能使企业发挥其竞争优势， 开创美好的前景。 |
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