国内市场国际化。原来我们是单一的机械式的组织，以为老板下一个命令，从部门到个人都可以按照这个命令执行，像军队一样，像一台机器一样，但我们发现不是这样的。我们的组织，我们的每一个人他是有感情的，可能有一些人会吸收你的信息，有一些不但不吸收，反而是抵制你的；不会像一个机械式的组织传导，它是各种因素互相影响，错综复杂，超复杂的组织。我们看到我们的员工，我们教授谈到过，以前可能是生存、安全的需要；而现在我们很多员工都迈入了被尊重的需要、自我实现的需要，甚至是超越自我实现的需要，所以我们看到这一切从工业文明变成一个信息和生态的文明，而我们的世界观、方法论、思维方式都还停留在以前的各种方式。
我们将人作为一种资源。"资源"的意义是什么，就像石油、煤矿一样，在那里安安静静地等着你去取用，这就是资源。人是资源吗？是这样吗？你会坐在这儿等公司取用你们吗？不会的，你们有你们的思考，有你们的感情，有你们的梦想和才华。我觉得包括人力资本也一样，把人作为一种商品可以买卖；我投资钱过去就是让你回报多少回来，所以在某种程度上，人力资源、人力资本这种概念在某种程度上，只是说了我们工作的一部分；但实质上，在某种程度上它是错误的。所以我们发现我们要用新的一些世界观，系统、有机和组织的世界观，涌现论的一些方法，就像我们思考，找到一些超越以前的创新性的答案。
涌现是什么，就是系统是大于局部相加的综合。打个比喻，水是H2O，氢和氧原子组成的，水不能燃烧，但是氢和氧原子是可以燃烧的，这就是涌现，所以一个组织和一个个人具备的功能是不一样的，所以这些方式都需要我们去改变。包括我们从人力资源管理的一些核心的假设要变成一个自我管理、自主管理和自组织的大的方向去思考，才能解决我们企业所面临的业务和人的挑战，包括客户的挑战。
人力资源的未来发展趋势
所以总结刚才我们所说的这些挑战，以及这些挑战背后的思考，我认为人力资源的未来发展方向是有三个趋势。第一个是业务化；第二个是自主化；第三个是互动化。针对技术来说的，对HR的技术，怎么支持我们的业务化和制度化。接下来我会讲业务化是什么意思。刚才说到业务扩张的时候，不管区域也好、产品也好，或者是全球化也好，那么这些业务的挑战，我们怎么样用人力资源的一些解决方案去帮他解决？比如我们在区域扩张、全球化的时候，HR首先要想我们有没有合适的人去做，还要想他愿不愿意去；你外派的福利薪酬和制度是不是配套的。如果你没有整体的事先思考，企业的内部扩张会望而兴叹，很多好的机会没有办法实现。
那么自主化，这面重要的，其实要改变一个假设。这个假设我引用前两天比德圣杰到了广州，接受记者采访时他说，"变成一架赚钱机器的公司是最容易死亡的公司"，他说如果一个公司变成一个赚钱的机器，只是为股东利益而运作的时候，这个公司最容易死亡。为什么呢，就像人需要氧气，没有氧气会死掉；企业需要利润，没有利润它会被踢出市场。但是我们人是为了氧气活着吗？不是的，我们需要氧气，它是一个必要条件，但不是我们追求的目标。企业也是一样，所以我们要反过来。现在很多的问题，西方的企业上市，包括中国企业，很多实际上是被股东的利益，被资本市场的畸形的欲望使企业迷失了方向，这是需要我们去思考企业为什么存在。
我们看到阿里巴巴，他们把股东利益、员工利益、客户利益的排序是什么？刚好相反，是客户利益排在第一。我们看到世界上有些公司把员工利益排在第一。像金石，它的企业的使命就是在追求员工福利和幸福的同时，为企业创造价值，这是它的使命。所以我们可以看到这种自主化，这种假设变化以后，你怎么样去开发员工的积极性，使他成为能够自我管理、自我激励、自我成长的个体，这样才能去极大地激发人的能量出来。
互动化主要是指，我们在座的很多企业可能都做过EHR、ERP，我相信在座70%的企业都有做这些系统，但是有没有发现你们做完这些系统真正用的好的有多少？难道一个公司都觉得不好吗？ 实际上我们观察的结果也是这样的，真正EHR系统能够在企业运作很好的比例真的很小，为什么？原因是以前EHR系统很多是基于工业化、标准化的假设思维做出来的，它适用于一个企业在非常稳定的经营环境里面运作。因为是基于标准化的职位、绩效、薪酬来管理整个公司，所以你在用的时候会发现好像帮不到你真正解决人力资源的问题，很多人不愿意去用，所以未来的EHR，HR的这些技术是会走向自动化的。
我们分别看一下HR怎么样才能走向业务化。我们曾经帮华为做了人力资源全球化转型的项目，这个项目最核心的一个任务就是，把华为原来本土化的，基于中国的人力资源管理系统变为一个国际化的人力资源三支柱模型的运作系统。这里面最核心的理念，实际上就是怎么使HR变得业务导向，使很多他们所说的配到连队的指导员变成HRBP.所以HRBP实际上最重要的工作是，将我们在绿色这一部分、蓝色这一部分（PPT），人力资源各个模块专业领域的东西打通，形成一个解决的方案。比如人才供应链、领导力发展、高绩效组织、全球化支持、收购兼并的解决方案，把人力资源各个模块打通，形成面向业务的解决方案；而不是说日常的招聘、绩效和管理，培训怎么去做。如果是基于那样一个专业自己玩自己，在专业领域里面自己自得其乐玩的能力模型，怎么能够精准？如果照这种思维的话，是解决不了我们业务中的这些问题的。
我们可以看到，虽然说人才供应链在我们印象里面可能只是做招聘工作的事情，但是他要从OD就开始，组织有效性（在人力资源的规划）；然后才是招聘配置，也牵涉到学习和发展，也要看整个公司的薪酬。做招聘的人，如果不了解行业的薪酬和企业的薪酬，你在招聘的时候怎么样去和应聘者做有效的互动呢？就没办法做到了。所以他需要去打通这一系列的模块，包括做招聘的人才供应链要看一年以后你所招聘的人的绩效是不是合格的，所招聘的新员工的流失率是多高。所以我们可以看到，要去把这个各个专业模块打通，形成一个像整个的流程解决方案，才能支持我们的发展。包括打造高绩效组织，不仅仅是把一些指标分解下去，而是要思考更多的东西。你的职责是不是很好有效分解了，你的积极性、薪酬是不是认可的高绩效的人才能达到高绩效组织。同时要考虑任职者完成这些绩效的能力和任职资格，想要有一个有效的提升，就要把这些都打通才可以。我们看到一个变化，怎么样使人力资源割裂的专业模块形成一个完整的业务流，来支持我们在公司营运中的一些人的挑战。 |
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