欢迎来到哪里有培训网!   [会员登录]  [讲师注册]  [机构注册] 网站首页  上海培训班  上海职业培训  上海讲师  上海培训机构  名师博客 
热门: 销售精英  微信营销  班组长  中高层
  • 营销管理
  • 人力资源
  • 生产研发
  • 采购物流
  • 财务管理
  • 战略管理
  • 领导艺术
  • 综合技能
  • 其它课程
  • 线上课程
  • 品牌管理
  • 营销策划
  • 销售技巧
  • 门店管理
  • 网络营销
  • 客户服务
  • 电话销售
  • 销售团队
  • 渠道销售
  • 国际贸易
  • 商务谈判
  • 合同管理
  • 顾问式销售
  • 大客户销售
  • 经销商管理
  • 大数据营销
  • 客户投诉
  • 新媒体营销
  •  
      您现在的位置:首页 > 名师博客 > 绩效考核
    如何有效考核
    讲师:魏宪生      浏览次数:2304
    我们经常人力资源管理实践中发现,绩效考核考的都是些我们不想要的,也许是我们对自己也搞不清楚想要什么,结果企业最需要的价值没有从考核指标中体现出来,尤其是对部门经理的考核,我们用了过多的业务指标,而忽视了这个岗位应该用管理指标来考核,最后导致我们的部门经理成了业务高手,却没有管理者的水平,所以在企业中就出现了一大批错位的精英,试想想,这样的怪象,企业能发展吗,企业必须用业绩作参考,让管理来促进发展,如果相应的管理水平不提高,企业很难做强。如何有效地考核?

    管理指标怎么考核?

    为什么企业的业绩增长到一定时候,就停滞不前了呢?

    或许有许多原因,战略的,市场的,产品的……,但是有一个原因很重要,就是只有经营,而忽视了管理。中国企业发展的三段论是,先生产,再销售,后管理,我所说的管理是领导者打造职业化的团队,以组织的力量去实现公司的战略目标,用机制组织人去完成组织既定目标的活动。

    如何才能让领导者做好管理呢?特别是中层发挥其管理功能呢?你想要什么,你就考什么,这就是我做人力资源咨询的黄金法则。

    但是不幸的是在人力资源管理实践中,绩效考核往往考的不是我们想要的,或者我们想要什么,自己也不清楚,结果考核指标没有体现企业最需要的价值,特别是对部门经理的考核,我们过多的偏重了业务指标,而忽略了管理指标,结果导致我们的部门经理还停留在业务高手的档次,达不到管理高手的水平,从而出现了精英一大批,企业不发展的怪现象,因为企业是以业绩为基础,以管理促发展,没有管理能力的提高,企业做强,但是做不大做不久,企业的持续发展受到严重的制约,所以,做好部门经理的管理绩效的考核,值得各位总经理和人力资源总监的注意。

    什么是管理指标,对部门经理而言,管理指标主要是培养人的指标,因为部门经理这个岗位之所以存在的意义,不是他自己做的多么好,而是用一整套机制组织并带领团队把部门业绩目标完成的好,所以,带出团队,培养下属,让下属完成部门目标,才是部门经理这个岗位的核心价值。

    那么这个价值用什么指标考核呢?给大家三个中层经理的重要管理指标做为参考:

    一是“关健人才流失率”,二是“下属员工晋升率”,三是“业绩总额员工占有率”,一般中小型企业,这三个指标建议用半年考核来衡量,由于下属人数少,又是培养人的指标,时间太短不易考核。

    “关健人才流失率”,其计算公式是:关健人才流失人数/关健人才总数。举例,某部门经理手下有关键人才10人,全年流失允许1人,也就是10%是合格的,高干10%,就要在绩效工资上受到处罚,如果低于10%,要给全额绩效工资并奖励。关键人才的标准由人力资源部统一确定,并列出具体名单来,一般是指骨干,包括技术、生产、销售、管理的中坚力量,有专业特长与能力,在公司发挥重要的关键作用的人。

    “下属员工晋升率”,其计算公式是:晋升的员工人数/下属员工总人数。举例,某部门经理,下属10人,合格标准为一年晋级2人为合格,即20%,达到了半年全额发绩效工资,低于则罚,超过则奖,奖不封顶。比如半年内晋级员工4人,晋级率40%,超过一倍,则绩效奖金多发一倍。所谓晋级,是只下属员工职位的升迁,就是员工晋升为班组长,主管,经理,或者获得公司级的标兵等荣誉的,或者虽然是平级调动,但是如果是为其他部门输送了人才,是属于重用型的,也算做晋级。

    “业绩总额员工占有率”,其计算公式是:下属业绩/部门总业绩,这主要适用于反对部份企业部门经理业务在部门是所占比例过大,主要是技术部门与销售部门,比如,销售部经理谈成的订单金额占整个部门的40%,这样的结果就是员工得不到锻炼,过多的业绩依赖在能人身上,而我们规定的标准的标准是10%,这样90%订单来自下属,说明这位销售经理是位教练型的领导,是公司中最宝贵的人才。这个指标季度内可以考核。

    人们不会做你希望的,只会做你考核的,要想实现公司战略,就必须实行战略人力资源的管理,所谓战略人力资源,就是通过造就强大的,高素质的,职业化的团队来完成公司的战略目标,而不是依靠个别能人。

    从什么地方开始着手?从上面的三个指标的绩效考核开始,你就会发现公司的业绩结构大不相同了,80%的员工做出80%的业绩来,而不是20%的精英,做出80%的业绩来,“2:8原理”需要打破。刚开始的时候,你会不适应,甚至因为见效慢而怀疑这个方向,但是只要你坚持,效果会逐渐显现,最后我们去掉的是能人体系,建设起来的是人人皆可为圣贤的公司!

     
      上一篇: 做善于解决问题的员工
      下一篇:什么是忠诚度管理?
     
    相关文章
    绩效考核培训
     
    采购绩效管理 陈老师
    工厂KPI量化考核体系建立 杨煜
    工厂KPI量化考核体系建立 莫百宏
    目标管理与绩效考核的关键技 张远坤
    流程绩效度量与对标分析 王老师
    绩效体系落地方案设计演练 翁江春
    实战型战略绩效顶层设计 周代进
    员工能力分析与绩效考核设计 赵 磊
    全面绩效管理与员工激励实战 金喜康
    绩效双赢智慧----考核体 丁坚
    绩效考核讲师
    绩效考核内训
     
    基于目标管理的绩效考核体系 曹渊勇
    激发潜能超速倍增业绩 李鸿诚
    营销部门绩效考核创新攻略 肖阳
    国际采购管理与采购绩效管理 李文发
    咨询式绩效管理体系建设 葛军
    职位设计与绩效管理 豆世红
    绩效管理体系与奖惩制度 张远坤
    绩效面谈技术及演练 玄万利
    建立与战略目标一致的绩效管 江源
    基于企业战略的研发绩效管理 刘红革
    绩效考核视频