【课程立项背景】
在人才竞争日益激烈的环境下，如何更有效的管理企业人才以及关键人才的继任计划，成为各级管理者与HR需要共同面对的难题。HR也从传统的人事服务转为业务战略伙伴和人才管理伙伴，这对HR同仁们提出了更专业的要求，从数据提供者，变为人才盘点的引导者和推动者。本课程为助企业各级管理者与HR在对关键人才盘点及继任计划的工作，提供系统的工具和方法，能够全面理解和掌握人才盘点与继任计划的思路与应用。

【课程学习特色】
1、实践：教学内容深度结合讲师本人在 5 家世界五百强的高管实践，全是干货；
2、生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；
3、视野：融合多家 500 强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。

【建议学习对象】
人力资源各层级管理者
各部门中高层管理人员、CEO、总经理

【课程介绍】
第一部分：以终为始：从商业的本源看待人才盘点与激活
1、从商业的本源思考盘点
2、案例：某企业人才盘点操盘思路
3、人才盘点目的

第二部分、IEA：人才盘点的关键思路与模型工具的应用
1、开局案例：X企业人才盘点的实操过程 
2、IEA模型：人才盘点三大要素基本逻辑
3、模型要素I：人才信息库建设——“3+4”
3.1 I1-人才信息库：七大部分“3+4”要素
3.2 I2-人才信息库：信息库建设工作及模板
4、模型要素E：人才评估——过去、现在、将来
4.1 E1-关注过去：业绩评估及达成手段评价 
4.2 E2-关注现在：任职者人岗匹配的评估点 
4.3 E3-关注未来：对发展潜力的预测与研判 
4.4 EIP工具：高能、重要、潜质与问题模版
5、模型要素A：盘点应用——人才发展与继任
5.1 A1-分布逻辑：人才盘点情况与九宫格设定
5.2 A2-应用维度：九宫格与人才发展的端应用
5.3 A2-应用维度：九宫格与继任计划端的应用
5.4关键工具演练：人才继任图谱与场景化游戏

第三部分、继任计划发展之：人才入库 
1、第一步、确定目标职位与后备职位 
1.1后备人才范围及比例建议
2、第二步、确定选拔标准 
2.1潜力评估：操盘企业样例（3H框架）
2.2潜力评估问卷16项指标建议（5+11，可选择）
3、第三步、组织选拔考核（关注测评要素） 
3.1选拔流程样例（常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等）
3.2常见方式2：360度测评 
3.3补充知识点：人才标准（JD、GC、CM） 
3.4常见方式3、模拟公文
4、第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库 
4.1提报、入库的基本策略

第四部分、继任计划发展之：在库培养 
1、案例：内部培养供给规划（出栏率的思考）
2、后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池
3、关键思路：后备人才成长的“五个看”

第五部分、继任计划发展之：出库及任用（含风险应对） 
1、任用：三位一体操盘 
2、基于业务的“三堂会审”模式
2.1案例：验收考核（万达）
3、重要工具：后备岗位选用及保护策略（我的建议）
4、任用：从入职到任命的整个过程（案例） 

第六部分：企业问题及操作思路延伸及交流
1、其他关于人才盘点、继任计划的操作思路交流
2、企业个性化问题交流

老师简介
何老师
碧桂园营销学院院长
平安大学首席学习官
实战经验
1、打造了碧桂园营销 MONT（山峰）人才培养体系
时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了 M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养 1500 位海外销售精英（返回率低于 15%）、500 位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度 10000 人以上的新人入职圈班培训（覆盖率 100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动 800 位 Top Sales 在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。以“开盘倒退 15 天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT 人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。
2、建设了万达高管“浸入式”培养体系
时任万达学院教学副总经理期间，根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管 95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。
3、搭建了华润置地学院专业培养体系
时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间，根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理
相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地 80 班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题 12 个、上报集团董事会，培养项目操盘手 210 人（通过率 85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。
4、打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系
帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系（四面金字塔培训体系），定义了全体管理人员的 4 大培训角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合 1 套 BI 手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到 90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在 8 个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。