学习流程与制度

课程大纲
第一讲 业务流程与工作效率提升
第1单元 成功=系统+细节工作分解与事业做大
问题1：我就是最大的业务员80-90%
西南财大董事长班：有位重庆老板
何谓?°分工协作?±：合并同类项
分工协作：业务管理三种模式
分身有术：业务工作三个层次
没有分工就没有协作
何谓能力？
问题：业务经理自己做的业务要不要提成？
案例：婚丧嫁娶【一条龙】服务
员工对细节负责，管理者对系统负责
启示：管理者不能无为而治
策略体系：业务工作金字塔
问题：“细节决定成败”，对吗？
解析：完整性原理
问题：有知识是不是一定有能力？
最新消息：英报披露ISIS欲收买俄罗斯以换取伊朗核秘密
专题：业务员自主管理
业务员管理的几个维度
工作日记每天写、每天有保证
工作日记范例
范例：业务员工作日记（关键：拿出结果来说话）
关于工作日记
为什么要每天写？
每天写工作日记会不会太辛苦？
什么情况下可以不用写工作日记？
工作成果日报表（潜在客户流水记录表）
周报表
工作策略澄清：未来一周工作重点

第2单元 企业运作与运行李氏管理循环与流程化
问题：如何克服本位主义？
1、流程化与接口企业运行体系
A、结果导向：从纵向到横向
企业的纵横向：纵向界面与横向接口
输出才是业绩：对下工序负责
让下工序满意就是让领导满意
问题解决：如何克服本位主义？
B、何谓流程化：用结果交接
案例：电话沟通还是短信通知？
电话与短信对比
案例：广州某房地产机械设备安装公司
启示：流程化管理几个要点
案例：酒店预订，问题百出
问题：逐个打电话他们才来
分析：逐个电话才来，是买你个人的账
奇迹：哦，老师，是我想岔了
？？打电话最好吧？
C、接口与效率：交接、衔接、交割
流程：现场授权↓对领导的依赖性
流程化的前提：接口标准化
日本：倒金字塔理论
中间统计报表：电脑化一秒钟搞定
量化：80%得分可从电脑化系统中得来
张瑞敏回应海尔裁员一万中层：一点不算多 不裁员就会死
D、单一流向
时间是一维的
组织是一张由工作链条组成的网
岗位是一个或多个角色的组合
绩效是工作流程中各个环节的输出值
情景片段：解决要与不要
基于工作链条：搞清楚你的客户是谁！
E、接口可靠
广州：男子做包皮手术致阴茎被烤熟 被迫切除
接口可靠与高效运作：李泽尧共享邮箱
信息传递中的接口可控性
管事抓接口、管人抓责任
F、拉动式管理：B=0最积极
台湾空姐：服务陆客“伤身” 服务台客“伤心”
原理：下工序不会包庇上工序
横向部门投诉计分办法（跨部门）
拉动式管理：销售部对内勤部门
上限管理与正向列举法
与利益无关 形式主义
2、李氏管理循环企业运作体系
李氏管理循环：主导创造价值
李氏管理第1循环：投资回报循环
李氏管理第2循环：管理职能循环
李氏管理第3循环：管理实务循环
李氏管理循环：主导创造价值
李氏管理循环与流程化
李氏管理循环de特点

第3单元 目标到位岗位工作标准制定
一线崩溃即是全线崩溃：倒金字塔理论
问题1：员工不自觉怎么办？
问题2：难量化的如何量化？
工作内容=工作标准+工作计划
日清管理：每日目标达成
1、岗位工作标准的必要性
城管与卖菜大妈当街互跪 称“我也不容易”
存在问题：岗位职责有内容无标准
岗位工作标准使用要点：本本主义
问题：行政办主任不会做部属的工作标准
问题分析：工作风格暨执行力
少谈意识观念，多谈手段做法
美女都有标准，管理怎能没有标准？！
2、岗位工作标准的几种模式
岗位工作内容标准清单
A、工作必做清单（生产经理为例）
与传统的【岗位说明书】之别
B、每日工作流程（日、月）
C、管理桌面（工作时间节点控制）
D、岗位服务标准承诺
3、岗位工作标准制定的几种技法
A、量化的本质：工作要求明确化
B、量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
问题：有的工作说不清楚，怎么办？
可表达、可考核才可以被管理
要点提示：你要什么，你就考什么！
承诺-要什么体系：工作内容+标准
案例：老板真的不会做岗位工作标准吗？
对策：循循善诱、实事求是
C、职能部门的考核
管理=维持+改进
维持：服务下工序内容+标准
改进：立项管理法策划+计划
领导检查：未发现即为满分；下工序：无投诉即为满分
交办：临时任务管理
4、落地：聚焦岗位、抓住接口
【聚焦岗位、抓住接口】
【抓住接口】若干要点
管理如何落地：聚焦岗位

第4单元 跨部门主导外行如何管理内行？
问题：外行如何管理内行？
1、互补与协作：外行管理内行在所难免
补漏：管理就是打杂？
纵横向：技术是节点、管理出效益
成功学纵向与横向：专与精
2、管事抓接口、管人抓责任
案例：房屋装修门的接口：安装尺寸
案例：房屋装修门的结果标准
抽象把握问题：节点内与节点间
节点内是技术、节点间是责任
把握住接口：可交付成果
把握各部门的接口结果导向
只问结果不问过程
何谓职责：领导放心+客户满意
关于：岗位职责说明书
如何把“岗位职责”写到实处？
实战运用案例：录音下载收听
实战运用案例：录音下载收听
3、复杂问题简单化：黑箱方法
小学生老板如何管理博士后
黑箱方法与切片理论
升华：黑箱理论&过程方法
企业管理的输入与输出接口一览
管理实现管理跨度内的主导
内行与外行的相对性：不同层面
案例：蒸饭箱设计顺藤摸瓜
4、人格魅力与技巧
5、跨部门主导与企业组织结构
主导与执行力组织角度
主导与执行力组织角度
主导与组织变革矩阵式组织

第二讲 制度设计与执行要点
第5单元 何谓制度运行与驱动
正副科长用车争执办公室互咬 副科长鼻子被咬掉
新华社评广东高速坍塌：“一定会塌”的解释令人震惊
新华社的评语中肯吗？
规则与第三方：公说公有理婆说婆有理
习近平：法治是治国理政的基本方式
光天化日之下：是否都有点过分？
责任与使命：管理者是规则制定者
企业基础建设：行政制度+业务制度
何谓制度：制度的本质
广义与侠义：制度+机制
业务签约：责任=目标±利益
隐含：天下所有的制度
员工不自觉怎么办？下限与轨道：约束力&执行力
下限与轨道
如何调动积极性？奖金+特奖机制
员工不积极怎么办？上限与牵引：驱动力&创造力
管理上下限：执行力+创造力
何谓制度？以事管人；何为机制？以人管事
1、流程与机制：管人管小人
深圳一派出所长受贿50万元放走28名嫌犯
制度管理与人性上下限
2、制度管理与道德宣传
制度四维度：不该、不能、不敢、不想

第6单元 制度设计要点
问题：90%的制度都无法执行，怎么办？
对策：制度别理想化，“打不赢就别打！”
不能坚持的原因：严阵以待
法不制众？制度是妥协的结果
李泽尧：制度是妥协的结果
整体思考,分步实施
制度=标准：可表达
谁打谁的游击：做支持者，而非工头
第三人来检查+有客观结果说话
案例：保安巡逻记录本
案例：保安巡逻电子记录
不可操作：能把制度转换为检查表吗？
问题：犯罪成本与犯罪合算吗？
案例：深圳矮江桥疑因超载被轧断
国外案例：犯罪成本
光天化日之下：是否都有点过分？
2010年8月19日，黄兴路步行街
偷盗立案金额随人民生活水平提高而提高
对策：犯罪不合算==群体人性化
没有让他痛：连捅4名亲人 嫌犯面带笑容
威慑力：两条腿走路形式与内容
案例：供电局安全制度分A、B、C三级
警告处分？当场结帐与秋后算帐
秋后算账+当场结帐
你真的理解“制度对事不对人”吗？
制度对事不对人
制度参照系标准化与学习型组织
沈阳铁路局火车撞死人只肯赔400元遭法院否决
李氏做法：制度要有【有效期】
持续改进与有效期：制度不是死的
总结：制度有效的六个关键环节

第7单元 制度执行要点
问题：制度很完善，但是没有执行
1、要不要执行管理者执行了吗？
为违法者擦屁股
对违法者：惹不起，躲得起
不执行制度的不是手下而是管理者自己
管理者不执行，所以员工不遵守
不要说：“扣款不是目的”
问题：扣钱不是目的？
其实，扣钱从来都不是目的，而只是手段
案例1：妇女将办假证名片散发到城管执法车
案例2：城管执法车被贴23张色情广告
谁说中国人没有执行力酒驾治理效果好
结论：不是能不能，而是要不要！
要目标就得要手段：拒绝叶公好龙
制度管理与人性化管理矛盾吗？
群体人性化：制度就是人性化！
谁说【执法=无情】？
2、何谓勒令？制度要有约束力
案例：甘肃幼儿园惨案
20个孩子的生命失去了
请问：什么叫勒令？
惨痛案例的启示：制度要有约束力
追责对检查者、执法者的检查
案例：苍白无力的通知时有所见
中XX部通知禁拉票贿选
制度执行力堵漏：政策≠制度
政策≠制度
政策是一厢情愿：没有约束力
约束力：汉朝后宫-女子穿开裆裤
人类六种约束力
引申：【李泽尧：什么叫和谐？】
3、企业制度约束力在哪？工商文明+
工商文明：没有人会跟钱过不去
云南：大丽高速“最牛钉子户”开拆已对峙1206天
要点：公信力+标准+筹码=执行力
4、策略性手段
连坐制依靠群众
执行新制度：找头面人物配合
释疑：为什么偏偏是领导首先破坏制度？
释疑：为什么偏偏是领导首先破坏制度？
情理法
情理法还是法理情
案例：制度遇到皇亲国戚怎么办？

第8单元 推行策略：反向纠错与正向列举聚焦有问题部分
问题：交期重要还是质量更重要？
问题分析：质量标准要有上、下限
品管高手：别人不敢要的东西，他敢要
引申：做人有【底线】、做事有【下限】
正向列举法+反向纠错法
反向纠错法【扣分法】
正向列举法【加分法】
1、能做到、不做不行扣分法
下限管理与扣分法：聚焦有问题的部分
底线：苦劳扣分项的含义
给分法与扣分法：同样是88分与92分
下限管理与反向纠错法
纠错法：领导检查未发现，即为满分
稽核：过程保证事项
纠错法：下工序无投诉，即为满分
投诉：跨部门配合事项
扣分法得分建议处理公式
2、难做到、不做不好加分法
上线：功劳加分项的含义
3、目标上下限：加分法+扣分法
反向纠错法&正向列举法一览
功劳&苦劳：三种处理方式
4、反向纠错法与【分开考核】
差之毫厘、失之千里
如果是100道工序,打折到多少？
为什么要【分开考核】？

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