人才引进管理培训

课程背景：
随着市场环境日新月异的变化，尤其是后疫情时代，HRD如何更好的做好人才引进、培养、使用和保留，助力业务发展，成为每位区域HRD的必修课。因为为了更好的配合业务达成，不得不面对以下挑战：
如何做到“慧眼识人”，选拔和引进适合自己团队的员工？
如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？
如何做到“合理用人”，通过绩效管理，打造并管理持续高绩效的团队？
如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？
本课程将帮助HRD了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助HRD思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。

课程收益
选人方面：了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升人才引进的准确性；
育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属；
用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；
留人方面：掌握留才四法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。

课程对象：
企业区域人力资源经理、人力资源管理者及分公司人力资源负责人

课程方式：
讲解+工具+案例+讨论+演练

课程大纲
第一讲：追本溯源部门经理的人力资源管理全局概览
前言：何为人力资源管理
第一讲人力资源管理的发展
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事管理阶段
第二阶段：专业职能分工阶段
演练环节：六大模块的核心工作有哪些？
第三阶段：业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
第四阶段: 人力资源未来发展趋势--数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？
二．不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
初创期、发展期、成熟期、衰退期
三、业务部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的角色
角色1：人力资源经理与人力资源部经理
角色2：战术实施者与战略伙伴
角色3：员工管理者与员工服务者
角色4：变革参与者与变革推动者
配合的四个维度：
1.明确人力资源管理部门的功能
人的数量和质量，打造人才蓄水池和供应链，促进战略目标的达成
案例分析：企业文化DNA与人岗匹配、人与组织匹配以及人与文化的匹配
2.公司对人力资源管理的要求
CEO对人力资源管理的期望
CEO最期望的HR：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
实战演练：我们通过哪些途径能实现PARTNER？
一．人力资源管理者与业务的关系
（一）人力资源与业务的三个层次的关系
基础层：跟着业务跑（伙计）
应用层：陪着业务跑（伙伴）
战略层：引导业务跑（合伙人）

第二讲：慧眼识人以胜任素质为基础进行人才引进和选拔
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、人才画像模板
2、如何绘制人才画像
【演练共创】保险公司培训岗人才画像
四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
1、面试官的能力素质
2、面试官的有效提问
【演练】面试中如何进行有效提问，避免面霸的出现
五．简历筛选：如何找到你需要的信息
1、简历筛选：先优胜还是先劣汰
（1）简历筛选应侧重的环节
（2）应聘者的简历中，有哪些特别关注？
（3）筛选简历的四个度
【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？
六．面试技巧：如何去伪存真
【导入】23年的招聘诈骗案
一、面试基础建立
1、面试的基本流程
【问题】什么问题是合格的破冰问题？
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
4、完善的面试基本过程
5、面试请单的准备
二、面试中如何甄别有效问题
1、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
2、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
3、背景调查：把好最后一关

第三讲：高效育人基于人才标准的人才盘点与梯队建设
导入：培养员工的意义
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：导师带教
方法：导师带教
3. 10%：培训学习
1）如何制定培训计划
工具：学习地图
二、人才盘点与人才梯队建设
第一步:人才盘点人才盘点的工具和流程
1、人才盘点的流程
2、人才盘点的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
第二步：人才梯队建设的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
④ 收结果--驱动成长
案例：华为大学的教学理念与业务架构

第四讲：合理用人从绩效管理出发管理团队
引导案例：如何激发员工的主观能动性？
第一章：绩效考核的刚柔并济战略分解到上下同欲
一、绩效管理正确认知
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
二、企业与员工梦想互链
1、绩效目标管理的本质
2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
第二章：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？
一、常见的绩效考核方法
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。
第三章 搭建企业绩效考核体系，落地绩效KPI到人
引导案例：为何绩效指标能被接受？
第一步 战略的解码与分解
工具：平衡记分卡
第二步 OKR实现上下对齐，左右拉通
工具：OKR
第三步 KPI分解与个人绩效目标的制定
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、基于DISC的不同类型员工面谈技巧
6、如何与绩效差的员工面谈
案例解析：这个面谈有什么问题？

第五讲：精准留人从四大维度做好人才的激励与保留
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
工具：员工保留计划
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
维度二：员工需求入手
1. 直线经理留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 直线经理的留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
4）员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？
维度三：预防员工离职与人才流失入手
思考：员工离职是否可以被预测？
1. 离职预防锦囊
1）把好招聘关
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持续做总结
2. 应对人才流失的策略
维度四：留才面谈入手
第一类：能满足需求的员工
1）认可需求：表达认可需求并重视需求
2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求
3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求
第二类：不能满足需求的员工
1）认可需求：从个人角度理解员工的需求
2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因
3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求
4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求
角色扮演：用人经理怎么做留才面谈
工具：留才面谈三步骤
反思与行动计划

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