企业绩效管理培训内容

课程背景：
打破平均主义，激励先进，鞭策后进，是企业推行绩效管理的重要目的。但在实践中，绩效管理的推行总存在一些问题，有意识上的原因也有方法上的原因。绩效管理是各级管理者的事情。在意识上，先要接受绩效管理，在行动下，需要有具体的方法和思路，形成一套打法，有章可循。通过分享优秀企业的具体实操案例，往往是比较好的方式。
本课程基于企业绩效管理的实务，从管理人员的角度，围绕企业战略目标分解及企业各类人员岗位职责，讲述如何有效的对员工的工作进行评价，并制定明确的评价标准，以及管理者在整个管理过程中如何辅导激励员工，如何履行相应责任担当等内容展开讲解。全部结合案例讲解，拒绝纯理论堆砌，强调实战与接地气！

课程收益：
1、提高各级管理者和员工对绩效管理必要性的认识
2、掌握绩效考核指标的提炼思路与方法
3、掌握不同类型指标的考评标准的设定方法
4、解决绩效管理实践中，最大的痛点---考评的量化和可操作性问题
5、掌握与员工在指标制定、过程辅导、绩效面谈等环节的沟通工作及注意事项

课程对象：企业各级管理者、HR等

课程大纲
第一讲：绩效管理概述与案例分享
一、绩效管理在企业管理中的位置
1、人力资源管理在企业管理中的位置
2、绩效管理在人力资源管理中的位置
互动交流：效管理工作涉及的常见问题
1）绩效管理工作意识上存在的问题
2）绩效管理方法上存在的问题
二、企业绩效管理流程
1、绩效考评指标和标准的制定
2、绩效实施和辅导
3、绩效考评
4、绩效考评结果反馈与应用
案例：比亚迪绩效管理体系整体运营思路分享
三、各类人员绩效管理问题（根据企业需求，针对性讲解）
1、生产类人员
2、技术类人员
3、管理类人员
4、销售类人员
5、服务类人员

第二讲：绩效考核指标与考评标准的制定（课程重点）
一、指标设定中存在的问题
1、缺乏必要沟通
2、标准比较模糊等
二、指标的分解思路
1、企业的战略目标
2、部门或岗位职责
3、短板或不足
4、企业关键成功因素等
三、企业的目标管理
1、目标管理有效的逻辑
2、分解目标的工具与方法
3、目标具体化的标志：指标/标准/权重
四、指标分解与练习
1、结果性指标
2、态度性指标
3、能力性指标
互动：积极主动性，考评标准设定练习
互动：专业技能，考评标准设定练习
五、企业不同人员绩效考核指标问题（重点）
1、管理类人员主要考核指标
2、技术类人员主要考核指标
3、职能服务类人员考核指标
4、销售类人员绩效考核指标
六、平衡计分卡介绍
1、平衡计分卡的理论背景及概述
2、平衡记分卡的指标类型及其相互关系介绍
七、如何设定考评标准（重点）
1、标准设定的原则（SMART原则）
2、设定标准的四种方法
3、绝对数、相对数类考评指标的考评标准制定方法
练习与指导：相关指标标准制定现场练习
八、如何设计绩效考核表
模板分享：绩效考核表模板（多家企业模板）

第三讲 绩效实施与过程辅导
一、绩效辅导与管理者角色定位
1、管理者的角色认知---不能走向两个极端
2、过程纠偏与指导
3、收集考评信息
4、管理者在过程管理中要做的具体工作
二、关于执行力
互动：影响执行力的因素有哪些
案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力
1、提高执行力的几点建议
2、高效执行力文化的打造
3.如何从管理者和员工的角度看待执行力
三、如何有效激励下属
案例：哈佛大学关于激励的发现
1、激励的心理学原理分享
2、激励下属的具体举措分享

第四讲：绩效考评与奖金分配方案设计
一、绩效考评中存在的问题
1、难以量化的问题
2、主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)
二、绩效考评方法介绍
案例分享：比亚迪员工绩效考核方式分享
三、案例讨论与点评（给定8名员工的考核分数，讨论奖金分配方案）
四、奖金分配方案分享
1、6种常见奖金分配方案分享
2、如何克服强制分布法的带来的可能问题
3、不同部门间的分数如何平衡
五、企业奖金池设计原则与方法
1、企业奖金池设定的常用方法
2、奖金池设定的原则
案例：某企业奖金池设定具体方案

第五讲：绩效考评结果的反馈与应用
案例：考评结果的反馈误区
一、绩效反馈面谈
1、面谈的周期
2、面谈的形式
3、面谈的内容
模板：绩效面谈表与绩效改进表
二、问题员工的处理思路
案例：这样的员工如何处理
1、如何看待“问题员工”
2、“问题员工”产生的原因分析
3、问题员工的“四步处理法”
三、绩效管理的结果应用
1、在薪酬调整方面的应用
2、在人才培养方面的应用
3、在人才梯队建设方面的应用（可展开讲述）
四、绩效管理程成效评估方式
1、绩效管理成效的评估指标
2、企业绩效管理工作持续精进的相关建议
课程总结与答疑
1）思维导图的形式回顾课程内容
2）相关问题答疑

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