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    新业务关键岗位,如何配置合适的萝卜?
    讲师:叶新丽      浏览次数:2415
    新业务关键岗位如何配置合适的萝卜,健康企业辅导,有两家企业在同样一个岗位上面踩了几乎一样的坑。这两家电商公司都面临着从纯贸易转向品牌产品型的公司。所以都新设了一个岗位是品牌总监。而这两个老板也是花了很大的代价招来两个候选人。这两个候选人简历上面的品牌的相关工作经验,看上去也是非常不错的,但是结局都是双方艰难磨合了三四个月之后结束了合作。对于这两家企业的老板,不光是花了实打实的人力成本,还耽误了品牌

    新业务关键岗位如何配置合适的萝卜,健康企业辅导,有两家企业在同样一个岗位上面踩了几乎一样的坑。这两家电商公司都面临着从纯贸易转向品牌产品型的公司。所以都新设了一个岗位是品牌总监。而这两个老板也是花了很大的代价招来两个候选人。这两个候选人简历上面的品牌的相关工作经验,看上去也是非常不错的,但是结局都是双方艰难磨合了三四个月之后结束了合作。对于这两家企业的老板,不光是花了实打实的人力成本,还耽误了品牌转型的推进时间。而更让他们焦虑的是,到底应该怎么找到合适的品牌总监。对于这种因为战略转型或者新业务而设置的关键岗位,如何配置是一个共性的场景和问题。

    第一,市场上面看上去专业对口的成熟人才,不一定匹配企业所在的行业。就像这两家电商公司找到了两个品牌总监的候选人,虽然看上去都是品牌的专业出身,但都是偏传统线下的行业与电商的品牌传播打法大相径庭。

    第二,要完全匹配行业和专业的人,本身又很稀缺。

    第三,关键还是老板自己也不清楚如何去筛选和评价这个岗位的工作。

    所以在这种情况下面,认为有两个思路可以来缓解这个困境。

    第一,针对全新的关键岗位,老板首先应该多出去和同行进行交流和学习,多见一些候选人,但不要轻易进人。

    第二,通过外部的交流学习和大量的面试,老板基本摸清楚岗位的定位之后,如果还是没办法找到匹配的整体的负责人,也可以尝试把这个整体负责人的岗位拆分成几个模块,分模块去找到相应的候选人。

    第一方面,人员招聘到岗相对更容易。

    第二方面,稍微低一个层级的模块,人员进来之后,可以把一些落地性的工作先开展,让他探索起来,而不是指望整体的负责人进来之后做所谓的系统规划。因为这是转型或者是全新的业务,没有绝对成熟的打法,是需要边干边迭代的。

     
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