基于公司战略需要，希望在组织架构中新设立供应链管理职能，由原来采购经理兼任供应链负责人，并任命其为供应链总监，希望他能协同采购、品质生产等部门共同努力，提升公司供应链效率。但红头文件发文过去两个月，供应链职能的建设发挥迟迟不见起色。老板很困惑，已经给他任命为供应链总监了，怎么没有做起来呢？对于组织架构中新设职能的落地，企业如果只是寄希望于把关键人员任命好，他们就会按部就班的推进，那可能就是把事情想的过于简单了。关于组织架构中职能的新设和调整。结合案例场景分享一个完整的思考框架。这个框架包含了以下七个方面。

第一个，目标是什么。也就是为什么要新设这个供应链管理的职能，对他的期待是什么？希望他能够发挥什么样的价值，实现什么样的目标。

第二个，组织应该怎么调。也就是职能的新设和调整，涉及到的组织架构和人员有哪一些具体的变化？比如在案例中，供应链管理职能在组织架构中是一种什么样的存在，是一个实体化的部门还是虚拟的工作小组，它与现有的部门之间又是什么样的关系？而组织架构图当中应该如何去呈现履行职能的具体涉及到的岗位和人员又有哪些？他们是全职还是兼任？

第三个，关键人员的名分是否明确。比如在案例当中，供应链总监的任命看上去给了关键负责人明确的名分，但这位供应链总监长期以来都是采购经理的身份与需要协调的其他部门之间，其实是平级，仅靠一纸文件恐怕很难让他做到师出有名。因此，除了红头文件之外，老板可能需要通过相关人员的逐一的沟通，面对面的会议、正式的沟通等等方式扶他上马。

第四个，具体的职责是什么。也就是职能发挥需要具体做哪些事情，建立什么样的流程机制等。

第五个，具体的权限又有哪些。也就是职责履行对应有哪些权限，包括人事权、财务权、业务决策权等等。

第六个，如何有效的激励。也就是为了实现职能价值的发挥，应该匹配什么样的激励机制来调动相关人员的积极性。

第七个，关键人员的能力是否匹配。新职能的建设与落地，关键人员的能力是否匹配起到了至关重要的影响。