我有这样一家大健康行业的客户，当时是为他们公司辅导做绩效管理体系的落地，前期我们在调研中就发现他们在绩效考核方面存在的一个问题。首先这家企业他工作层级的架构还是比较健全的，从区域经理到门店经理以及店员，他们这三个层级是比较健全的。这三个层级的岗位，他们从月度到年度的绩效考核指标，90%以上都聚焦到了销售额和利润率这两个重要的考核指标上。这样说明什么呢？就说明区域经理他把每年每月的目标分解之后，就成了店长的目标，店长把每年每月的目标分解后，就形成了店员的工作的指标。只要他们相应完成的任务，店长和区域经理的任务就完成了，不需要做其他的工作。只要达成这个绩效目标，绩效薪酬就能够拿到手，所以这家企业他在绩效考核方面就存在了极大的问题。

我的观点是，企业内各层级的绩效指标一定要有差异性，要有各个岗位的真正价值的评估。店员、店长、区域经理，各个岗位他的价值一定是不一样的，他们在企业战略中的价值大小决定了我们对他绩效考核指标的设计方向。比如店员考核营业额，这个指标是没有毛病的，我们要看他的销售能力。对于店长，你除了营业额的指标之外，你还要考核他业绩指标的增减幅度环比和同比，考核他们的利润变化比例绝对不是单纯的营业额的指标。对于区域经理，你更要关注宏观的一些管理能力，比如说在他所管辖的这个区域内，新店面的开拓，老店的维护，客户满意度的提升，对区域未来的长期规划等等。从各门店的业绩到客户到员工的稳定性，都需要他去关注。在绩效指标中具有相应的目标，绩效管理中的绩效考核，它就是一只指挥棒，目的不是为了考核，而是通过我们的指挥棒来指导员工，让员工关注对企业战略落地有价值的点，同时通过绩效来激励我们员工的能动性。