在企业的绩效管理有一种跟风现象，就是看到流行什么，比如BSC、OKR，就想照搬到自己企业，好像运用了最新潮的工具，自己的绩效考核就能有效了，可惜大多的结果是无疾而终，然后反过来抱怨工具不好用，这其实是没有真正了解各项绩效评价工具的原理及适用范围而导致的。早期工业企业，绩效考核关注的是产量和效率，运用的是工作指标法，到一九五四年，美国管理大师彼得德鲁克，在管理的实践艺术中，提出了目标管理简称MBO这一理论后，目标管理开始在企业得到广泛实践，用于衡量工作成果，目标管理的特点及意义主要在于以下四点：

一、目标管理是参与管理的一种形式，注重目标，层层分解，将企业的价值与责任传递给员工。

二、强调自我控制，员工围绕岗位价值开展工作。

三、促使权利下放，确保责权对等。

四、结果导向，考核可信度高。

目标管理是现代企业绩效管理的起源，现代企业绩效管理的基础理念，基本都来源于目标管理，当然目标管理法也并非十全十美，它也存在一定的缺陷与不足，主要有以下三点：

一、总有些目标是难以量化的。

二、目标管理聚焦于短期目标，即能在当年度进行测量的目标，这可能导致产生过度追求短期目标，而损害企业长期发展的行为。

三、结果导向存在运气成分，忽视了员工过程中的贡献。

因此，在目标管理理论的基础上，后续又衍生出现在经常用到的KPI（关键业绩指标法）、BSC（平衡积分卡）、OKR（目标与关键结果法）等工具，这三项工具都是在完善目标管理基础上的延伸使用，可以简单概括为KPI，相当于是目标管理的直接进化版本，聚焦于关注核心指标，其通用性最强，平衡积分卡是多维度KPI的集合，解决的是目标管理的短期性问题，聚焦要于企业可持续发展，更适合于运用于企业经营管理者，OKR使用量化的过程来间接衡量结果，解决的是工作成果，无法直接量化衡量的问题。

以上主要是针对工作成果的评价工具，当需要对行为表现，也就是员工的能力和态度。比如：解决问题能力、团队精神、客户意识的方面进行评价时，往往是没法用客观的数据进行衡量的，比如无法用参加多少次活动，提供多少次建议等换算出谁的团队精神是八十分还是一百分？即使可以给出评判的标准，但还是需要考核者进行主观评价，主观评价工具很早就已经广泛使用。比如：比较法、排序法、关键事件法，其中图标等级法是使用率及有效性最高的，绩效评价工具本身没有优劣，进行选择时取决于评价对象是谁，是评价对方的成果还是过程，同时还要综合考虑企业自身的发展状况和管理水平，这样才能为自己的企业量身打造适合自己的方法工具。