绩效评价工具中的KPI，KPI全称是关键业绩指标法，诞生于一九八零年代，它的理论技术是二八法则，这是由意大利经济学家帕雷托提出的经济学原理，即一个企业的价值创造过程中，每个部门和每一位员工的百分之八十的工作成果，是由百分之二十的关键行为完成的，抓住百分之二十的关键业绩，就抓住了主体，可以简单的理解为KPI就是遵循了二八法则的目标管理，聚焦于关注关键指标。随着现代企业管理的发展，KPI逐渐进化为战略导向的绩效管理工具，KPI的核心就是将公司的战略目标，转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标，从公司的年度经营目标到部门的关键业绩指标，再到员工的个人绩效指标，通过经营规划，实现层层分解，从而发挥出承接企业业务战略的功能，KPI的呈现方式可以简化为四个字，多快好使。比如销量多交付快质量好成本低，分别代表数量类、时间类、质量类和成本类指标，这也是工作成果量化的四个维度，每个岗位的KPI指标，基本都可以从这四个维度进行提取，同时针对目标管理存在的指标难以量化，过程无法衡量的弊端，KPI已经发展成为KPI加KO模式，即在关注关键业绩的同时，增加了对关键工作任务，也就是KO的关注，KPI主要反映部门岗位，主要的工作职责是常规性考核指标，而KO主要反映不同阶段部门岗位的重点工作，是阶段性考核指标，KO的概念早于OKR，OKR本质上也是一种KO。目前来看KPI还是适用性最广的绩效评价工具，但为什么会有人说KPI过时了？主要是很多企业在实施时，没有掌握其核心精髓，把KPI当成简单的工作指标法的运用，表现为为以下几个方面：

一、没有与战略经营规划进行结合，难以发挥绩效管理的战略支撑作用。

二、缺乏员工参与，缺乏公司自上而下，对目标的共识。

三、抓不住关键成功要素，无法体现岗位的核心价值产出。

归根结底就是企业运用KPI时，还缺乏正确的理念指引，盲目的设定目标，又缺乏过程管理，从而导致绩效考核难以落地，这真的需要HR沉下心来，参与到企业战略经营过程当中，熟悉业务进而辅助业务，同时提升绩效变革管理的能力，进而把KPI从单纯的评价工具转化为企业经营实施的支持工具，只有这样绩效管理，才能发挥其真正的价值。