中国现实的文学作家王朔有一句名言，金钱不是万能的，没有金钱是万万不能的。在此借用一下来陈述培训对企业发展的意义。

有一个人坐热气球在天空中飘浮，不觉间迷了路，他把热气球下降少许，向地面上的一位路人问路。

“对不起！你能否告诉我，我现在身处何方吗”？

“你现在正坐在热气球上，离地面约3米”，路人说。

“先生，我猜你一定是搞管理咨询的”，热气球上的人说。

“对啊！你怎么知道的？”

“因为你给我的答复很技术性，但完全没有用。”

“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定是企业的老总”，路人说。

“对呀！你又是怎么知道的呢？"

“显然！因为你不知自己在哪？也不知自己应往哪里走，但你却希望我帮你解决问题，你现在的处境和先前没有两样，但责任已归咎在我身上。”

遇到困难询问专家的做法是正确的，专家在信息有限的情况下给出的答复在一定的范畴内也是正确的，合理的。然而，问题却并没有得到解决。中国企业培训的现状与该寓言有异曲同工之处。

企业常见的培训流程是这样的，到处寻找培训的供应商，找到以后要求提供一个时间管理的培训，于是，大批供应商提供了大量类同的，丰富的，热闹的提纲，企业培训经理面对如此复杂，如此混乱，如此色彩斑斓的培训产品描述后出现了典型的信息量超载后常见的症状，挑选价格最具备竞争力的供应商。随后执行培训，培训现场热闹，欢快，互动频繁，面对老师慷慨激昂的长篇大论，高屋建瓴的挥斥方遒而学员频频点头，犹如收获巨大，灵魂开窍，仿佛突然之间领悟了多少年人生而没有领悟的东西，一周之后，企业管理层检查工作绩效，发现以往存在的员工事务轻重缓急，条理序列混乱等仍然没有什么变化，仍然与培训前没有丝毫改变，于是管理层得出结论，这个培训是无效的。人力资源的培训经理是无辜的，但是却是有责任的，于是，下一次挑选培训供应商就更加困难，不知道到底是讲师的问题，还是供应商的问题，还是企业员工的问题，或者其实可能是自己的问题。

企业培训缺乏培训前的量化工作可能是对培训的根本目的缺乏理解，培训的目的是什么？中国企业有三种理解：培训是一种福利，对员工的福利。第二，培训是提高企业的竞争力，通过培训提高员工的实力从而提供企业在市场上的竞争力，第三，企业培训是企业的一种投资，既然是投资就要追求回报。跨国企业基本上认同第三个看法，中国的阿里巴巴认同的也是第三条。现实是，还有许多企业认为培训不过是对员工的一种福利，有进步的企业开始觉醒，认为培训不是福利，培训是要求提高竞争力，提高员工的竞争力的，就是第二条。

就培训这个具体的项目来说，按照投资来看待至少要考虑如下的三个方面：

培训目的的清晰描述，包括员工的现状，管理层希望解决的问题

达到该目的的前提条件，对讲师的选择，对讲师的判断，对培训形式的要求等

衡量目的是否达到的测量指标，并不是现场反馈表，而是实际的行动，实际的绩效（要求管理层提供管理手段来支持，阿里的百年大计）讲师为了现场的满意度而迎合学员的水平，这已经根本脱离了企业期望的真正的培训目的

有关培训目的的描述有如下的一些现象：企业具体的业务部门向人力资源提出要求，我们需要一个团队建设的培训，请给我们安排。人力资源此时并没有询问需要团队建设的培训到底想解决什么问题，于是就开始寻找供应商了。供应商为了得到得到一个培训业务，也不会具体询问到底要解决什么问题，于是就匆忙开出了药方。培训经理一般不一定有能力理解团队建设到底会有哪些问题，培训的供应商一般也不会问培训经理，担心给培训经理增加麻烦，如果将培训经理问住了，回答不上来，岂不是尴尬。培训公司其实应该是药房的角色，而真正可以对症状有帮助的药方应该是医生开的。在没有医生的情况下，企业已经为自己还不清楚的问题开出了药方，于是就开始抓药，最后的结果就是碰运气了，恰好解决了一些问题则好，没有解决问题，但是培训现场热闹的情景至少让企业觉得投入了一些培训费用好像是值得的。

什么才是好的培训目的，提出要求培训的业务部门不应该直接要求需要什么培训，应该提供现象描述。病人感觉自己身体不适，看医生的时候，不是直接说，我想要阿斯匹林，而应该说，我觉得头疼，夜间无法入睡，总是做梦。注意，这些都是现象描述，将该描述提供给培训顾问，这个顾问可能是企业内部的，隶属于人力资源部门的，也可能是外部的，培训公司的，由培训顾问针对该现象来判断，当信息不够时，会提供调研问卷来了解更多的信息，判断的结果是提出一个建议，也许不是需要团队建设的培训，应该是一个团队激励的培训。

有关培训的目的要求企业有如下的描述。我们的销售团队目前的业绩没有实现预先的规划，销售人员非常努力，销售人员反映，客户经常要求降价，面对要求降价的客户没有办法，经常直接要求经理出面解决，从接触客户到最后签约的时间跨度越来越大，以前是两周，现在平均要一个月，还有就是客户来一次就再也不回来了，有些客户明确说要采购，但是，拖延了许久也没有下文，没有后续的跟进，销售人员的热情在下降中，经理每天都加班，但是绩效就是没有明确的变化。销售人员不能按时完成销售报告，销售人员流失率大等。这些都是现象，有了这些现象，必须要有一个更加深入的调研问卷，才可以确定销售业绩下滑的真正原因是什么，销售顾问到底欠缺什么销售技能，还是欠缺营销的方案，还是销售管理不当，或者激励不到位，也许是竞争原因。总之，在不明确具体原因的情况下就寻找培训公司提供一个笼统的销售培训，销售人员参加培训后获得普遍提升，业绩有明显改善这种情况有可能发生，那是运气的偶然，而不是经营中追求的必然。

对讲师的选择。如果清楚了现状，并结合现状找到了对症下药的培训提纲之后，来寻找实施培训的恰当的讲师。中国企业培训对讲师的寻找经历了三个阶段，第一阶段从企业开始培训发展到90年代末期，该阶段的历史名称为学院崇拜，企业聘请大学教授，学府的学者，研究员，博士来到企业提供培训，由于照本宣科，脱离实际，空洞教条而被企业唾弃，随之进入了21世纪初期港台崇拜，其实港台崇拜在90年代末期已经发生了。中国企业培训有香港背景，台湾背景的讲师，企业讲台从一个极端走向了另外一个极端，从严肃的说教忽然成为了快乐的集体游戏，这个阶段特点就是无论培训内容是什么，课堂上都活跃，学员欢声笑语，互动频繁，大量的起立，下蹲，卧倒的身体活动，甚至要求学员之间进行身体的直接接触，依据的理论就是身体的接触缩短距离，消除陌生，果然，这一个时期，企业的员工盼望着培训，因为又可以参与一场好莱坞大片的演习了，甚至连严肃的管理课题也可以上成一趟成人体育运动课程。可惜，时间太残酷了，时间检验了一下，发现这些培训真的如同看好莱坞大片一样，看的时候的确是投入，紧张，热情，看后大脑中一片空白，没有精神的升华，没有实际的启发，没有对工作的具体指点和指导。一个时期就这样匆忙地被无情地淘汰，于是培训市场进入了没有特色的阶段。许多企业已经明确表示，我们已经厌倦了一场又一场热闹的，零散的，随机的，仅仅解决短期问题的培训，我们需要的是真正提高企业员工竞争实力的，系统的，完整的，有步骤，有流程，有环节的，不是要讨好学员的，不是依靠现场的培训反馈来衡量的培训。如同美的集团，现在对培训的要求就是整体，系统，从长远考虑，并不以眼前的问题来驱动培训的主题，而是要培训科特勒营销管理的整本图书。企业在成长，企业对培训公司的要求在提高，然而，培训公司的问题在哪里呢？到底是学院派的讲师，还是港台版的讲师呢？应该如何衡量一个真正可以解决问题，有实力的讲师呢？讲师有三种，一种是凭借在大型企业，跨国公司的长期的管理经验而成为讲师的，他们讲课的特长就是大量的故事，案例，企业的具体遭遇，甚至一些企业管理的经验，细节。第二种就是学院出身，他们活跃在学府，讲坛，院校，他们的鼎盛时期在进入21世纪时就被企业基本淘汰出局了。第三种，即有企业的实践背景，又有一定的学院背景。在培训中不仅仅有案例，还有实践，直接知道具体行为的，不仅有眼花缭乱的故事，还有思考缜密的思想升华，即可以辅导一线实操的士兵，也可以给企业老总侃侃而谈企业战略，宏观规划。显然，第三种讲师犹如凤毛麟角，对比第一种多如牛毛就是一种鲜明的反差了。不能仅仅看讲师讲过多少企业，讲过多少课，应该看他写过什么文章，看他培训过的企业的实效，培训过的企业是否提供了给该讲师的说明，现在有多少号称给某个著名公司培训过的讲师在培训后让人大失所望呀，其实不一定是他们的水平不行，其实是企业自己不清楚自己的要求。讲师的选择至少要做到三看，一看其发表的文章，书籍，来考察其思想观点是否足够犀利，并有启发。二看其执行培训前的步骤，考察是否是以解决问题为主，而不是仅仅为了挣讲课费。三看其培训的经验，这个经验是通过与他培训过的企业的口头反馈来衡量的，目前业界多数为企业提供讲师的培训资历时都提供书面的，比如满意度多少等。满意度高仅仅说明其现场控制能力较强，现场迎合学员的能力较高，并不等于培训后实际绩效较好，并不等于其培训真的为企业解决问题，不过是可以应付培训的现场而已。一定要让讲师提供培训过的企业，并与其中至少两个企业的听过该讲师课的人进行沟通，通过口头沟通来了解讲师的真正的实力。

衡量培训实际效果的指标是什么。如果不能明确对讲师说明企业到底以什么来衡量培训水平高低的指标，那么就只能用当时的现场反馈的满意度来要求。讲师的应对手段非常简单，迎合现场的学员，而不是为现场的学员真正提升能力而负责。以销售培训为例，衡量培训效果必须明确培训前销售现状是什么样。例如，当年阿里巴巴电话销售事业部对我们电话销售的培训要求就是提高续签率，培训前，续签率为58%，培训后两周，续签率达到78%，这就是巨大的提高。阿里巴巴网络技术公司对销售培训的要求并不简单的是现场的满意度，电话销售部门的主管私下曾说，其实我们的一些学员的水平不高，根本没有能力鉴别讲师的好坏，所以他们填写的满意指标不具备参考意义，我们真正评价好的讲师是以实效为例证的。2002年为阿里巴巴提供的电话销售的培训事后导致销售业绩300%的增长并不都是培训的功劳，企业后续的落实培训中的方法的管理更加珍贵和难得，而这些珍贵和难得的东西才会对最终的绩效提高产生最大的影响力。企业培训多数是以改变员工的行为为最终目的的，而对行为的量化和评估本来就不是一件容易的事情，所以，企业在确定衡量培训效果的时候的确是一个挑战，是不容易的事情，不容易的事情不等于不能做到。

培训不是万能的，任何对培训的认知是万能的认知最后都是以失望结束的。但是，没有培训是万万不能的。没有培训等于忽视员工作为士兵对军队的作用，柳传志在《执行》图书的推荐序中写到，企业战斗力来自对员工管理的三个关键，首先要让员工爱打仗，其次要让员工会打仗，第三，给出具体的攻打的目标，提供激励措施让这些即爱打仗的，也会打仗的员工向目标努力。其中，要让员工会打仗指的就是企业培训。

惠普商学院，摩托罗拉大学，爱立信学院，平安大学，海尔大学等都是企业培训的最高境界了，当年韦尔奇消减所有预算的时候，唯独增加预算就是克劳维尔培训基地。但是，这些举动并不等于说培训是万能的。落实培训投资回报的最关键部分其实是将培训中的启发落实到管理中的过程，这才是用培训提高竞争力，获得培训投资回报的最后一个关键环节。其实这个内容本身也是应该通过培训来落实到企业的人力资源部门的。

中国企业更加需要批量的培训，企业对培训需求的来源充分展示着中国教育的失败，或者中国教育对现实的忽视，为企业输送了大量的才高八斗，口若悬河，纸上谈兵的人才，企业在落实到现实工作中，发现他们不会经办具体的事情，他们写商业信函经常不在信函的结尾处落款，他们在面对客户的时候总是认真严肃地展示深奥的技术，他们在企业内部沟通时总是将以人为本变成以我为主，他们在多线程的工作面前表现出单线程的工作形式，他们不会将多样的工作按照时间顺序整理为有条理的工作节奏，他们电脑的文档目录下是混乱的，没有结构的，当需要找到某个具体的文件的时候，在文件数量较少的时候速度还可以，在文件量较大的时候，他们用在寻找文件上的时间已经等于或者大于撰写文件的时间，他们可以满口的客户需求，顾客至上，实际行动表现的确是自我中心，自说自话。为企业提供人才的教育机构仍然在我行我素地为了解决教师的工作问题提供着大量的中国古代史，提供着与社会现实脱节，脱离，脱钩的标榜为有力量的知识，导致的就是一代又一代的有知识没文化，有学识没有常识的人。企业只能通过自己的努力来落实员工的实力。如果有机会参观一下华为的培训基地的话，我们应该感谢华为的社会责任感，从他们的培训基地培养了大量的中国企业切实需要的人才，而且这些人才并都被局限在华为，为此，华为当然可以骄傲于自己的骄傲。

企业人力资源部门应该回答如下的问题：

企业是否明确知道自己需要什么样的人？

企业是否明确知道具体的职位对知识的要求？

企业是否明确知道具体的职位对技能的要求？

企业是否明确知道具体的职位对经验的要求？

企业是否明确知道如何鉴定一个人具备相应的知识，技能，经验？

这三个构成企业优秀员工能力层面的内容是否可以量化，如何量化？

企业是否可以明确完成一个目标需要的相应的知识，技能，经验？

回到我们最初的寓言，企业不清楚自己要达到什么具体的目的的情况下，培训公司也不过问具体的情况匆忙回答你应该向上，应该向左，你要努力，你要充满热情，你要跨越鸿沟和迎接风险，这些其实都不是解决问题的关键。关键就是了解清楚老总到底遇到了什么具体的问题，到底想去哪里，所以，提醒寻找培训的企业，如果一个培训公司不问青红皂白，立刻提供培训提纲和大批的讲师资料供企业选择。这样的情况说明该培训供应商也是一样是幼稚和天真，或者是对铮钱的渴望远远高于为通过培训为企业解决问题的渴望。难道您会与这样的供应商合作吗？企业老总在热气球上，最后的话是这样的：如果我可以将要去的地方准确地告诉你，你以为我自己不会去吗？所以，你的责任就是告诉我，我该去哪里，结合目前的气候，天气状况，温度变化，以及地形特征，我最应该去的是哪里呢？