如何推动企业文化落地生根

企业文化不仅是企业解决生存和发展问题的基石，更是被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。对于如何推动企业文化真正落地，我进行了深入研究，分享给大家。

（1）企业文化的深度融入

企业文化不应该仅仅停留在标语口号的层面，而应该深入到企业的每一个角落。有些企业的走廊、办公室乃至车间，充斥着各种口号，但这些口号并未真正反映企业的价值取向和行为方式，更无法引起员工的共鸣。我们需要确保企业文化真正融入员工的日常工作之中。

（2）避免僵化的企业文化

有些企业过于强调严格的工作纪律和员工对上级的绝对服从，这种过于僵化的管理方式往往导致组织内部气氛紧张，缺乏创造力和活力。真正的企业文化应该注重员工的参与感和团队精神的培育，鼓励员工提出意见和建议，营造积极向上、充满活力的企业氛围。

（3）宣传与认同感的培养

有效的宣传是推广企业文化的重要途径。我们需要通过各种渠道，如内网、内刊、简报等，积极宣传企业文化的内涵、意义和价值，增强员工对企业文化的认识和认可。通过举办各类文体活动，提升员工的凝聚力和团队精神。

（4）服务于企业战略

企业文化建设需要服从并服务于企业战略。面对激烈的市场竞争和严峻的发展任务，企业文化应该体现企业的战略方向，符合科学发展观的要求，能够正确指导企业的生产、管理和经营。企业文化的建设需要关注企业的长远发展，与时俱进。

（5）融入企业管理

企业文化需要融入企业的日常管理之中。一方面，企业文化要体现在企业人才的选拔上，只有认同企业文化的员工，才是企业真正需要的员工。企业文化应体现在管理的具体措施上，让员工明确符合企业文化要求的行为标准。企业文化还应体现在企业制度的修订完善过程中，形成具体、可执行、可衡量、可考核的措施。

除此之外，要想让企业文化真正落地，还需要构建与企业文化相适应的制度体系。只有以文化为支撑，制度的执行才能顺利。企业文化必须通过制度加以强化，以确保管理的强制性。企业需要根据自身文化，构建出相适应的制度体系，提出具体规定，将文化的理念落实到每个岗位上，确保企业文化的贯彻执行。

任正非曾说，企业管理就是抓住三件事：客户、流程与绩效。客户是企业的灵魂，产品发展的路标是客户需求导向。这是华为一切工作的出发点和归宿。对于其他企业而言，同样需要时刻关注客户需求，以客户需求为导向，创造顾客价值，这是企业生存和发展的根本。

推动企业文化落地生根需要全员的参与和努力，只有真正做到让企业文化融入员工的日常工作之中，才能真正发挥企业文化的力量，引领企业走向更加美好的未来。这是企业信仰的基石，也是企业全体成员应共同秉持的信念。信仰并非可有可无，它是与生命息息相关的首要之事。你们所展现的、所执行的，都源自你们的信仰。

难怪心理学之父威廉·詹姆斯曾言：“信仰塑造了事实”。《圣经》中也道出了：“万物因你的信仰而创造”。前日本企业领袖松下幸之助更曾说过：“当领导万人时，只能依靠信仰于顾客的服务。”这里的信仰，就是为顾客服务的坚定信念。

虽然举手宣誓容易，但内心的却难以达到。在企业运营中，若在服务客户这一环节出现问题，往往是因为有人并未真正认同这一路标，或者认为这只是企业法人的信仰，与自己关系不大。

这样的狭隘观念虽有一定的缘由，但我们必须明白，企业的命运与企业法人的命运紧密相连。若企业破产，虽会影响到其他成员，但可能不会立即造成如生命攸关的严重后果。对于企业法人而言，损失可能极为惨重，可能需要东山再起重整山河。其次是股东和其他与企业有关的经济团体和社区会受到影响。

在一个长期缺失信仰的历史链条中重新建立信仰，是一个需要自我牺牲精神的过程。这可能需要几代人，甚至十几代人的信仰传递。就如中世纪的曾面临崩溃，但经过文艺复兴和启蒙运动后，才使它的信仰回归朴实，赢得广大信徒的信赖。

在企业管理实践中，如何将法人的信仰转化为每个人的信仰，是一项艰巨、细致且艺术化的长期工作。不能采用强硬或放任的态度，而应通过创造性的方法，启发员工的真善美情怀，帮助他们建立心中的路标。

没有信仰的地方只能长出杂草，无法成长为参天大树和森林；没有灵魂的企业就像一盘散沙，无法筑起高楼大厦。

接下来谈谈企业管理的重要一环——责任止于流程。我们的管理目标应当是建设流程化组织。有了明确的路标和信仰依据后，客户应当成为我们工作的出发点，公司的一切必须随之调整。虽然我们竭尽所能地研究客户的需求，但客户并不关心我们如何调整组织结构或内部运作。他们只关心结果和为此付出的代价。

以结果论成败、以价格评高低是客户的天生属性，这也催生了以流程化组织建设为中心的企业出现。只有流程——从客户需求端来又回到客户需求端去的组织，才能适应客户的这种属性。流程如同编织组织的大网，环环相扣、眼眼相通。

我们欣赏流程化组织的文学性比喻的也要注意其背后的商业性。这个比喻的本质是为了实现低成本、高效率的管理。只有在流程中保持所有相互关系的不变，才能实现管理的简单和低成本。这里所指的相互关系是流程化组织中的相互关系。

请记住周文来这个员工的故事。他准确理解了SDH组织的要货特性，并成功提升了库存周转率，使上下游客户都满意。这就是流程化组织的内部关系——爱别人的人会得到相互友爱，利他人的人会得到互惠互利。在流程化组织中，人人敢于承担责任，没有任何人会推诿客户需求。

流程就像铁路系统，客户会就近上车以省钱省时间。但如果我们的流程设置不合理，让客户在错误的地方上车，那就是对流程的不负责任，也是对客户的不负责任。我们不能有繁文缛节、官僚作风和冷漠与麻木不仁的态度对待我们的流程和客户。

流程需要当机立断、承担责任的主动精神和高尚的本能——良知。我们不能因为流程还没有建设好就丢掉了负责的精神。我们必须重视客户需求，让流程能够方便他们、满足他们。

最后谈谈生存依靠绩效的问题。现在我们的管理线已经清晰了，所以我们要追求管理线的效率。绩效就是利润率，企业必须出绩效，否则它就没有存在的价值。利润率是考核企业的关键指标，是企业发展的血液。我们必须确保企业内部的一切都是为了增加价值和创造财富，否则就要考虑企业的存在意义何在。

企业若缺乏绩效支撑主要目标，很容易陷入困境，生存岌岌可危。以国际化营销为例，面对外汇的流失，企业需硬碰硬地应对，保持充足的现金流才能笑到最后。郭平的感慨告诉我们，只有在充足的现金储备支持下，企业才敢于走出国际化营销的步伐。国际化营销是一场现金流的战争，只有保持充裕的现金流，才能成为最终的胜利者。正如任总所参观的日本大坂古城堡的深水井一样，只要保住现金流，企业就能持续经营。

在人力资源、变革目标、资金资源目标、设备资源目标、战略协作目标等方面，都存在巨大的风险。企业的信心必须建立在绩效之上，而非冒险或空想。资本是企业抵御风险的关键，只有以最小的成本获取资本才能保证企业的安全。没有绩效，企业的商业模式无论多么宏大也只是空壳子。绩效来源于企业的经济管理，经济高涨时靠扩张赢得绩效，经济平缓时靠紧缩管理降低成本。就像农民种地遇到灾年时，要勒紧裤带留足种子粮，这是家族的希望所在。

我们已经开始注重管理绩效，任总提倡减少管理层级、扩大基层团队的管理控制量、压缩行政管理干部数量以降低非生产劳动力的比例。企业的核心目标是实现人均效益增长，不仅仅是财务指标的人均贡献率，还包括人均潜力的增长。企业要具备持续活下去的能力与适应力。在客户、流程、绩效三个方面抓住重点。

关于企业文化整改方案，为树立良好的企业形象，提高员工的责任感和使命感，我们制定了以下措施：

一、服装公司的企业文化整改方案：

通过宣传标语、图文并茂的形式加强宣传，培养员工的行为习惯，加强素质教育和安全文明生产宣传。同时开展"争做文明职工"活动，提高员工的工作积极性、职业道德和集体荣誉感。宣传消防安全知识，增强员工的消防意识，减少意外损失。未来我们将继续加大力度建设并宣传独特的文化理念，培养员工的归属感，形成企业的凝聚力和竞争力。

二、矿业集团企业文化建设整改方案：

为贯彻落实冀中能源企业文化建设纲要，加快企业文化建设步伐，我们制定了《冀中能源井陉矿业集团有限公司企业文化建设实施方案》。遵循指导思想是以人为本、打造核心竞争力、促进人的全面发展为目标。遵循原则包括统一性和独特性、层次性、继承和创新性、实践性、融入性、人本化、全员参与等。总体目标是建设符合先进文化前进方向、具有时代特征和井矿特色的子文化，为集团公司提供文化支撑，助力冀中能源成为具有国际竞争力的大型能源集团。

根据冀中能源企业文化建设纲要的指引，我们遵循企业文化建设的内在规律，进行了全面规划和系统推进。到2011年底，我们建立起了一套符合冀中能源企业文化建设要求、符合企业中长期发展战略、符合企业和员工根本利益的企业文化管理体系，具有井矿集团自身特色，为企业健康、持续、稳定发展提供了精神动力和文化支撑。

关于整体架构，集团公司企业文化建设的总体框架可以概括为：“两个统一、三个层级、四大体系”。其中，“两个统一”指的是统一贯彻落实冀中能源核心价值观体系，统一推广应用冀中能源视觉识别系统。而“三个层级”包括冀中能源核心理念、集团公司文化理念以及各二级单位的文化理念。至于“四大体系”，则涵盖了全面贯彻落实冀中能源核心理念的基础上，进一步明确集团公司中长期发展战略、发展目标和发展举措，形成完整的企业战略目标和共同愿景体系；总结和提炼既符合冀中能源企业文化建设总体要求，又具有井矿集团自身特色的理念体系；完善企业制度文化，进一步健全和完善企业精细化管理的制度文化体系；广泛征集提炼各岗位、工种的岗位职责、工作标准和职工行为规范，形成规范的行为文化体系。

当前和今后一个时期的主要任务是，整体导入冀中能源核心价值体系和视觉识别系统，研究提炼集团公司和二级单位的文化理念，加快建设企业行为识别系统，努力构建具有时代精神和井矿特色的企业文化管理体系。针对此，我们要重点做好以下几方面的工作：

深入宣传并践行冀中能源核心价值观体系，使其真正成为全体员工共同奋斗的持久动力。全面规范应用视觉识别系统，树立冀中能源的统一形象。在此基础上，广泛征集和提炼各种文化理念，丰富“聚和”文化的内涵。开展塑形工程和养成教育，规范企业和员工行为。创新制度文化，发挥企业文化的管理功能。打造矿厂（公司）、区队（车间）和班组文化，推进企业文化落地生根。同时优化活动载体深化群众性精神文明创建活动并创建学习型企业为企业文化建设营造良好环境。

推进学习型企业建设是打造先进企业文化、提升企业核心竞争力的关键举措。为强化这一进程，我们必须通过多种宣传渠道弘扬终身学习精神，倡导全员参与学习型干部、党员、员工的建设。围绕企业核心竞争力提升，针对企业面临的难题，推进企业体制、机制、管理和科技创新，并围绕员工整体素质提升，广泛开展学习新知识、掌握新技能、树立新观念的活动。我们要创新学习机制，鼓励岗位成才，营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创新的良好氛围。

接下来，我们要实施员工素质提升工程，打造井矿集团优秀员工队伍。企业文化建设的核心目标是培养高素质的员工队伍。我们要用先进文化凝聚、激励、培养人才，将企业文化建设与创新人才选用机制、培训机制紧密结合，营造有利于优秀人才脱颖而出的体制环境。我们要注重培养高层次人才，包括出资人、高级经营管理人才、科技人才、复合型政工干部和工人技师在内的高素质人才队伍。要实施素质提升的阶段化管理，对员工进行各种形式的在职或脱产培训。并制定各类人才的动态培养计划、员工学历达标和技术业务升级的年度规划，构建全员素质提升工程的保障机制。

随着井矿集团的快速发展和对外合作的扩大，我们需要加强文化融合，促进企业健康、快速、协调发展。我们要以统一性、先进性、创新性为指导，解决因地域、文化背景差异导致的文化冲突和摩擦，努力构建和谐企业。要坚持统一性与多样性相协调，以冀中能源的主体文化规范井矿集团的企业文化建设，开展各具特色的文化实践活动。坚持先进文化与相融性相辅相成，以先进的理念带动文化融合，提升文化建设质量。

在保障措施方面，我们需要加强对企业文化建设的领导，这是一项长期而系统的工程，涉及企业各个方面，关系到企业的全局和长远发展。我们要坚持“一把手”推进原则，将企业文化建设纳入党政工作的重要议程，并设立企业文化建设委员会，由董事长、党委书记担任主任委员，总经理、企业文化主管副书记担任副主任委员，其他领导班子成员和党委政工部部长为委员。委员会下设办公室，负责企业文化建设的日常组织、协调和督导检查工作。

我们还要形成推动企业文化建设的强大合力，突出制度文化创新这个重点，以先进的企业文化优化管理制度，提升管理水平。我们还要建立和完善长效机制，使企业文化建设规范化。各级各单位都要逐步建立和完善企业文化建设考评体系，围绕把企业文化落实到项目的原则，制定相应标准，开展达标活动。

我们要抓好学习和培训，提高员工素质和能力。通过送学、办班、以会代训等多种形式加强对各级领导干部和管理人员的培训。我们要精心组织并抓好落实，从实际出发制定规划和工作目标，加强对企业文化建设的检查指导，确保企业文化建设在基层的落实。