类别	内容
流程定义	流程由一系列相互关联或相互作用的活动组成，是将输入转化为输出并增加价值的过程。企业流程以客户为中心，从客户需求出发安排生产经营活动。流程是“网络”或“体系”，一个流程输出可能是另一个流程输入，大流程嵌套子流程。企业流程按功能分为业务流程与管理流程
流程分类	例行过程和例外过程。例行过程如费用报销申请流程、采购申请流程等，会重复使用，发生频率高且有规律，知识、经验及规则可重复使用；例外过程如项目性工作、新导入工作等，不会重复发生或发生次数少，过程规则不可重复使用，需重新设计
流程管理介入阶段	导入期：流程不成熟，随环境变化需不断调整，规律未完全找到，发生频率与概率小，持续时间短，固化影响灵活性，流程管理可介入但要掌握度，在关键节点粗线条管理 成长期：流程管理可介入，掌握度，关键节点粗线条管理 成熟期：运营流程管理工具将业务转变为标准化、规范化操作，固化最佳实践，提高业务运作效率与效果
流程设计相关要素	目标：明确流程目的，考虑所涉及部门或岗位，思考流程最终指向环节及该环节对上工序要求，明确实施管理措施为公司带来的价值 适用范围：明确流程起点和终点，确定适合的业务类型，先对业务分类再判断 类别：包括分类和分级，如按运转异同分类（设备采购、材料采购等），按运行先后顺序或阶段分级（采购申请、定点定价、采购合同管理等） 逻辑关系：先后关系（先做什么后做什么）、并列关系（必须同时完成或开展的工作）、选择关系（从多个内容中选择一个）
流程图制作	工具：可使用笔和纸、PPT自带工具、办公软件（如word/excel）绘制形状工具等 描述方式：从活动流转和流程要素两个维度，活动流转考虑部门/岗位维（活动由哪个部门或岗位完成）和阶段维（识别流程大阶段）；流程要素包括流程目标、客户、触发事件、资料输出、关键控制点等 误区：避免按想当然绘制流程、把流程图局限在自己部门、在真空中工作、确认起点和结束点前试图绘制、陷入太多细节、单兵作战等 注意事项：框架使用流程编号、名称、版本号，部门按性质归类填写；若流程内容多可调整页面大小；语言使用动宾结构描述活动、名词描述输出表格、“是、否”进行判断；符号使用流程开始点标注“开始”，活动间用“连接线”联接
企业常见流程	运营管理类：产品战略规划制定流程、质量管理流程、采购管理流程、部分费用预算管理流程、财务报销管理流程、员工借款管理流程、生产统计流程、成本核算流程、市场调研管理流程、产品研发管理流程、生产管理流程、仓储管理流程、销售管理流程、客服管理流程、行政管理流程 人事管理类：人力资源规划管理流程、人员招聘录用管理流程、员工培训管理流程、印章使用管理流程、劳动合同签订流程、人员离职管理流程、会议组织工作流程、薪酬福利流程、绩效考核与奖惩流程、考勤与休假流程、人事档案管理流程
培训制度相关	依据：控制费用思想 内容：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、员工培训制度实施办法、培训考核评估制度、培训制度的核准与施行、培训效果转化制度、培训制度的解释与修订、培训风险规避制度 需求调查方法：运用绩效分析方法（绩效差距）、工作任务和能力分析方法，进行层次分析、对象分析、阶段分析 培训计划制定：政工科根据各部门年度培训需求制定三类员工（领导、中干、一般员工）全年培训计划并报领导批准，各部门临时增加计划需报政工批准 培训方法：领导适合自学、研讨法、考察交流法等；中干适合案例研讨法、头脑风暴法、模拟训练法、行为模范法；一般员工适合工作指导法、事件处理法、讲师授课法等，一般员工分部门培训方法需对口部门与政工科协商 培训档案：包括经审核的各部门培训计划、任务标准、培训课程，培训参与时间、地点、次数及完成情况，培训过程四大评估资料、总评估及改进意见等，跟踪档案建议1 - 6个月通过绩效考评API设置跟踪 培训过程组织：组织者或讲师、案例或教材，或选择培训机构，政工科15个工作日完成一个培训周期工作，包括通知人员、组织培训、作业布置与评估、培训总结及资料归档 培训体系评估（帕克立特模型）：目标管理实施小组对培训转化效果评估，半年、一年后公司对相关部门目标评估；政工科安排培训管理员进行各阶段评估，评估资料归入员工档案；课程结束后1个工作日学员直接主管评估培训效果转化；进行学习评估、行为评估、结果评估、反应评估

术语解释：

• TPM模型：文中未详细解释该模型，推测可能是用于流程分析的一种模型，将流程分析分为目标、要点、方法三个方面。
• 绩效考评API：可能是一种用于绩效考评的工具或指标体系，文中用于员工培训档案的跟踪评估。
• 帕克立特模型：用于培训体系评估的模型，通过多方面评估衡量培训效果，包括目标管理实施小组评估、不同阶段评估、学员主管评估等，从学习、行为、结果、反应等维度进行考量。