现在， 凡是有一定规模的企业，都非常重视内部的培训工作。每年都搞了培训预算，为了提高培训的效果，许多企业实行外包化，即让专业化的公司来从事培训工作。第一年培训时，搞得轰轰烈烈，有声有色。学员也兴高采烈，把参加培训看成是一种荣耀。培训结束了，人人感到收获颇大，巴不得立即把学到东西用到实际工作去，为公司发展奉献自己的力量。时间一长，问题来了：一是学习到的东西在实际工作中用不上；二是自己想在工作中创新，但阻力很大；三是人力资源部门犯了愁，第二年、第三年再怎么培训？培训什么？想不出来了。上述现象是一种普遍现象。出现这种情况，主要是对培训与企业发展的关系缺乏深入的认识。为解决这个问题，笔者有以下建议：
一、要看清培训在企业发展中的作用和地位。有人说，培训的目的就是提高员工的素质。这种认识有一定道理，但不够全面和深刻。笔者认为，企业一切内部活动包括培训工作都是为实现企业的战略规划和战略目标服务的。因此，培训工作就是如何让企业中的人员，达到完成任务和目标的素质要求和技能要求。如果达不到这种要求，就需要培训以提高素质和技能。只有员工的素质与技能和他或她所承担的工作任务是匹配的，才能推动整个企业实现战略目标。因此，员工素质与技能要和企业的发展目标一致起来，就必须有效地组织企业内训。
二、企业内训是一个动态的过程。我们有一种误区：认为企业只要根据层级不同和工种不同设计好课程，然后按部就班的上课就是了。这样的培训是不能满足企业发展需要的。为什么？因为，企业的发展是一个动态的过程，在市场经济条件下，外部环境在不断的发生变化。这种变化，要求企业必须做出相应的调整，以适应这种变化。因此，培训工作也要跟着进行调整，即课程的调整，而且是不断地调整。如，海尔集团在目前高新技术推动市场不断变化的情况下，为了让员工适应这种变化，在培训课程设计上，新增了《创新思维》这门课程。以前就没有这门课程。这是新形势下的新需求。所有，我们要根据外部市场的变化所带来的内部需求的不同，不断设计和调整和企业的发展密切相关的课程。让培训成为推动变革的有生力量。
三、 培训方式急需变革——咨询式培训。传统做法：企业常常是领导向人力资源部下指示：公司需要搞培训了。于是，人力资源部就根据领导的指示安排计划，请老师，印资料，落实地点。培训结束后，如果没出大的问题（有没有针对性不重要），大家皆大欢喜。这种方式已经过时了。企业内训，目前已经由启蒙阶段上升到一个新阶段，即帮助企业解决实际问题的阶段。咨询式培训是这一阶段最好和最适宜的方式。它分这样几个阶段：一是前期沟通阶段；二是前期调研阶段；三是确定课题阶段；四是选择培训师及备课阶段；五是授课阶段；六是总结提升阶段；七是工具运用和成果转化阶段。这种培训方式紧紧围绕推动公司战略目标的实现而展开，目的性、方向性、针对性特别明确，同时也非常便于考核。
四、要把培训看成是一个系统工程。我们许多高层领导对培训不重视，认为培训是人力资源部门的事。培训时，从来也不参加。有这种认识的企业领导是无法把企业界搞好的。我们应该看到，培训是企业发展战略实现的一个重要的组成部分，它是其它工作无法替代的。所谓系统工程，第一层是指，企业领导人要从企业运营这个大系统看待培训工作的地位和作用，要把企业内训和如何实现企业战略目标紧密的、有机会的结合起来，把企业内训工作看成是推动企业实现目标的最重在的力量之一（事实本来就是如此），在规划其它工作时候也要认真地规划培训工作，让培训工作计划与实现战略目标的各项工作形成紧密的匹配关系，这样才会出现良性循环、水涨船高、彼此促进的局面。我们每个领导人必须从这个高度认识培训工作；第二层是指，培训工作本身也是一个系统工程，如果看不到这点，就会出现就事论事的做法。它的外部大系统是企业整个运营过程，首先要做到与这个大系统形成紧密的匹配关系；它本身的系统就是从产生需求到实施过程、再到后续跟踪服务，要认清每个过程和环节的工作特征和重要程度。如，如何把内训与实现企业战略目标形成一种匹配关系，要认真研究；再一个环节是，课题的针对性、层级性、使用性要认真研究；培训师选择这个环节也要高度重视，它是最重要一个环节；再一点，课堂教学的方式也要创新和探索；再一点，学习成果的转化更要深入研究和落实。如果不能这样系统地看待培训工作，想搞好这项工作是根本不可能的。因此，我们可以说，企业内部培训工作不是没有做头，而是很有做头。关键在于我们的认识水平是否已经提上去了。 |
沪公网安备 31010702004276号
