基于市场规律的行政人事绩效模式探索

　　　　　　　　　　　　肖正彪

行政人事职能通常被认为是不创造价值的职能，人事行政部门也因此被认为是“消费性”部门不被企业主所重视，一些中小类企业出于人力资源成本考虑不设独立的部门，使得行政人事的职能缩小到一定的程度。在以法治、文化、平等、权益等为关键词的社会背景下，行政人事部门应与企业的管理、治理相得益彰，在保持企业健康运营甚或持续发展方面发挥应有价值。当然，一个最为现实的问题，作为行政人事的从业人员应如何提升自身的专业水准，找到自身的实际价值点，这是一个普适的要点，也是特适的诉求。这其中，从部门运营模式角度，可以不断进行创新甚至转型，以实现这个部门定位的扭转和从业人员整体的提升。这里探索一种新的模式，叫基于市场规律的行政人事绩效模式，或者称为行政人事市场化运作模型，即：在遵循市场规律的前提下，以有偿、优质的服务满足内部各部门的有效需求，从而从根本上推动人事行政部门的效率最大化和服务最优化，实现定位的的根本转变。

一、 可行性分析

　将行政人事部门的绩效模型定位为市场化运营模型，这是突破传统的以考核（ＫＰＩ等）为核心的绩效模型的一次全新的尝试。但全新的东西未尝不具有可行性，综合中小型企业的内部管理模式、人员状况及发展趋势，以下具体的分析将支持到这种模型：

１、职能相对单一的中小企业呼唤强有力的综合服务支撑。具有明显“利润最大化、成本最小化、机构最简化”为特征的企业急切呼唤相对成熟的服务机制同步跟进，职能部门单一简化或者服务的相对滞后将直接影响业务的推进，唯有同向、同步发展，才能配套前行、发挥各自的最大效能。

２、企业管理的强化需要相对等的第三方机构。管理强化是每一个企业都要着重强调的，而管理看似很虚拟、很抽象，但却是实在、专业和系统的，基于此，管理能否有效、能否成功的关键，是管理主体能否独立、公正地对管理对象作出客观、有效的评估，进行采取有效的手段方法进行梳理。作为既有行政管理职能又有服务职能的行政人事部门，很难公正客观的开展评审工作，或者即使能够展开，也还脱离不了纯管理指挥的影子。因而必须进行全面转型，方能发挥其在管理评审中的作用，起到预期的效果。

３、职能部门找准定位的需要。在传统的组织中，职能部门很难找准自己的位置，究竟是管理职能还是服务职能，服务职能当中是主动服务还是被动等待呼唤；被动等待招唤是否能按时保质完成任务，管理职能所能发挥的效应究竟会有多大，这些不确定性会使得行政人事部门及其他职能部门必需重新找准定位，即以市场模式对接市场模式，在市场规律中以一整套游戏规则中履行自身的职能、实现自身的价值。

４、变职能部门为利润创造部门，是管理上的创新，也是作为行政人事职业的重新定位。传统观念当中，行政人事部门是后期服务部门，是纯事务部门，只有消耗资源，不会创造直接价值。事实上，人事行政当中有很多独立的模块，也会产生价值，具备了市场化的条件，比如：人员招聘、猎头、培训、咨询、后勤等，都会形成供需关系，融入到市场当中进行交易，本质上就是服务的供需和买卖。所以也具备了创利润的条件。

二、 绩效模型的设定规则

1、运作平台：立足行政人事部门，改变职能和运作模式，使其成为各单位之外的一个相对独立的、具有平等市场关系的服务机构。

2、原则和方针：遵循规律、独立核算、自负盈亏；提供有效的优质的产品和服务，帮助各部门规范发展。

3、职能转型：服务职能将真正成为行政人事的首要职能，是其生存的根本，是市场所在、利润所在。监督和专业服务职能：将通过提供咨询、培训、管理评审等产品，为各部门提供对口的专业服务，实现共赢。不变的多元化职能，承担公司方面的组织协调、日常事务管理等职能，使公司在安全、规范的轨道上正常运转。

4、能否成功转型的关键：A 各方意识和观念的转变。B 各方的重视和支持。C 所提供的产品和服务质量。D 环境和机制。

三、运作模块（产品和服务）

1、人员招聘：按市场法则进行供需交易。促进行政人事部门按期保质招到合适的人才。同时让用人部门直接感受到用人之“成本”。

2、人才猎头：基层管理者或以上人员、专业人员按猎头模式收取费用。

3、管理评审：以第三方的形式组织评审，出具评审报告和改进建议，收取评审费用。

4、培训项目：A为各单位提供一对一的内训。B 为管理人员提供外训。 C 公司内讲坛的公开课。D 各部门需求的其他培训。按市场价格定价和收费。

5、后勤服务。这也是利润产生的一个重要模块，也有成熟的运营方案可循，这里不作细述。

6、咨询模块：针对管理评审结果或各部门的管理需要，提供有针对性的、实用的咨询服务，出具咨询报告，辅导实施改进，帮助解决具体的问题。

7、文化活动的组织和策划。按市场标准进行定价。

8、纠纷调解、工伤处理。按性质和情况进行定价和收费。

四、相关要点

Ａ、关于独立经营、自负盈亏：由于行政人事的大部分职能属于“胡萝卜职能”，没它饿不死，有它会更好。因此独立经营的前提是要建立一定的游戏规则，这些规则的制定一方面要依据市场规律和双方的谈判，另一方面仍要借助行政手段和宏观调控。

Ｂ、实施的难点：1、各单位、部门是否有意愿接受具有明确价值的服务和产品；2、行政人事部门能否提供高质量的产品和服务。这两方互为条件，缺一不可。3、意识的解放，观念的提升。4、制定完备的实施方案和推进计划。

Ｃ、考核方案和利润分配：此绩效模式类似于阿米巴模式或海尔的战略事业单元（ＳＢＵ），但又有差别。主要不同点在于：产品和服务。同时行政人事部承担的职能大多又不能通过量化或者市场明确定价，所以决定了分配模式不能单一化。首先每个部门应该在财务报表中按销售的百分比设定一个独立的“管理费用”，用于人员培养、学习、培训、咨询以及其他的管理规范。其次，行政人事部门的职能除了能明确标价或者量化的之外，还要承担公司的很多职能，所以总考核模式是：薪资部分和利润分配，薪资部分即是由公司提供的底薪。这部分的比例可以根据情况作调整。利润分配的来源，即是部门所挣的利润。

Ｄ、模式走向：在实践中不断的摸索和成熟，可以挂牌成立公司管理中心、商学院，对企业的所有的组织、部门提供人事行政、管理方面的服务，成为一揽子工程。条件再成熟一点，可以对外经营，真正成为一个内外兼营、独立核算、自负盈亏的管理咨询公司、劳务派遣公司、后勤服务公司，真正成为企业的利润单元。