现在大多数企业，库存大、品质差、交付不及时。各部门间都有相互推诿、扯皮之事，内耗严重。长此以往，将直接导致公司利润减少、订单减少！

从表象上看，似乎是各部门职责不清、缺失工作流程与标准、绩效考核不到位。

究其根源，是市场环境趋向小批量、多品种、周期短、变化大、问题多、预测不准的前提下，管理方法没有与时俱进。

无数的事实已经证明：

1、不要迷信按订单备料与供应，这样照样会造成供应不及时、库存增大。

2、按预测备料、按订单生产，才是保证交付、控制库存最基本的手段。

所有的销售预测都是不准的，但一定要做出准确的供应计划。销售预测是对市场上可能发生的情况的估计。而供应计划则包含了对内、外部因素的考虑。

销售预测的主体在销售部门，而供应计划的主体则应该是供应链计划部门。

我们要做的是：

1、销售尽量做准销售预测

2、但销售预测总是不准的，供应链尽量摆脱对销售预测的依赖。

我们现在做的是：

1、对产品初步分类。

2、对客户进行分类。

3、销售、计划分别对可预测的部分提供销售预测。

4、通过销售与运作会议，给供应链输出可执行的供应计划。

5、从而在供应总数量上，实现保证供应、控制库存。

我们下一步要做的是，在对产品和客户分类的基础上：

1、优化库存结构。

2、制定供应策略。

3、制定制造策略。

4、制定库存策略。

从而在整个架构上实现保证供应、控制库存。

再下一步：

我们会把上面所述通过操作模板融入日常运作当中。

另外，还有一个物控体系，现在正在运作与建立。

所以大家要快，要认真。我们是希望获得成效、而不光是建立流程。

• 现在这么大的库存来支撑每个月的交付，肯定是太大了。

• 现在这么多的呆滞，没有及时得到及时处理，付出的成本也太大了。

最后，我再强调一下，我们有859种成品，但前100个成品占了总供货量的75%。在保证交付、控制库存、减少呆滞方面，方法论是成熟的，希望不仅大家要认真、而且要快！

我们不仅要获得一个化繁为简的、可操作的方法论模板，更重要的是在项目期内，希望在保证交付、降低库存、减少呆滞方面获得大幅绩效。

分享十多年的集成供应链全盘运作经验，特别是在快消品、通讯产品领域，与企业分享在“品种多、批量少、预测不准、订单周期短、变化大、问题多”的市场环境下，企业降低成本、缩短交期、提升品质的最佳实践。