几乎所有企业高层都在抱怨培训无效，几乎绝大多数员工也都对培训感冒，可是，大家可能不知道，这一切的问题的根源都在于HR的年度培训计划。根据姚绍龙老师的观察，90%企业的年度培训计划都存在着如下三大误区：一是没有规划就做计划；二是把培训需求调查当做了培训计划，三是把坐在教室集中培训当做唯一的培训计划。这才是培训无效和员工感冒的根源。
具备管理常识的人都知道：规划的是目标、是整体、是方向，而计划的却是方案、是个体、是现在、是方法；规划针对的是战略，而计划却是面对战术；做规划的是高层或者是职能部门，计划的是基层或者业务单位；做规划的目的是便于管理，而做计划则是便于执行！所以，规划不是计划，但计划一定来自规划，没有规划的计划都是“乱画”。
作为HR部门而言，在功能定位上就是企业的战略伙伴，是典型的职能部门。其职能就是围绕企业战略进行人力资源的开发管理。所以，就必须站在战略层面进行整体的“年度培训规划”，根据战略来设定好年度培训目标、任务和方向，再指导各部门根据整体的培训规划来制订各部门的年度培训计划并监督其执行。在培训计划执行过程中，还要为其提供全面的培训资源支持和系统保彰。做不到这一点，你就注定会沦落为人事部。
遗憾的是，很多企业的HR却连规划与计划都分不清，更不懂得该怎样做年度培训规划，很多HR甚至还沦落为各部门的统计文员，越蛆代庖地做起了培训计划发一张“培训需求调查表”，将各部门列出来的培训课程统计在一起变成所谓的“年度培训计划”，这其实是一种本末倒置，也是一种常识性的错误。这样的培训怎么可能会有效果？老板又怎么可能为你这种所谓的“培训计划”埋单？
真正的培训计划是根据企业目标、任务和上一年的绩效缺陷来制订的，是立足在企业整体的培训规划之上的。换句话说，培训计划必须围绕企业具体的业务流程来制订的。那种让员工填表“调研”出来的培训需求大多是员工们个体的爱好，与组织目标和具体的业务流程毫无瓜葛，是一种“伪需求”。这样的需求再蠢的老板也不会支持，最后大多只能流于形式。
此外，因为思维上的局限和落后，很多企业的培训计划也是千篇一律的选择让员工们在教室里听课。殊不知，在多元化的商业社会里，培训模式早已经进行了翻天覆地的创新和变化，这种传统的培训模式显然早已过时，也必定会招致培训对象反感。
培训需求不可能兼顾到每一个员工，既没有必要也根本做不到。但是，我们却可以通过培训规划来影响和改变员工的培训需求，让员工把自己的职业目标与公司的战略融为一体，实现真正的共赢。而在培训模式上，我们则完全可以满足员工的个性化需求，比方说运用网络资源，建立网络商学院等等，让每个员工根据公司培训目标选择课程自主学习，既兼顾了整体性又体现了个性化，既简单又便宜，这就是一种典型的培训创新。 |
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