中国移动通讯(以下简称中国移动)以超强全网络覆盖能力成为通讯业的巨头，坐拥超九亿的用户。如此庞大的通讯网络系统需要数万计的基站，才能实现“沟通无处不在”的承诺。支撑此系统所需设备及物料年采购金额逾百亿元，中国移动通过精益思想下的“集中采购”策略得以实现此系统的高效运作。

集中采购模式即可以采购管理集中化，能够为公司带来五大优势：集中数量形成规模效应，增加谈判筹码;避免内部工作重复;规模运输物流成本更低;供应商基数小，有助于发展供应商关系，形成供应基地;减少集团内部的竞争和冲突。中国移动结合自身情况，对物料精细分类，将“集中采购“分为集团级、省级、地区或县市级的三级结构，从总公司角度讲，这也是“集中采购”与“分散采购”的灵活实践。

　

集中采购模式首先，集团采购对象主要针对集团公司少数用量大、金额大的常规物料，如开关电源、馈线、蓄电池、光缆光纤、电力电缆等物料，由集团北京总部在全国范围内进行网络招投标(中国移动有自己开发的电子采购平台)，中标供应商按集团计划向中国移动在全国的五个物流枢纽(华北地区在江苏、华东地区在天津、西北地区在陕西、西南地区在重庆、华南地区在广东)供货，各供应商根据自身企业位置选择供应区域。集团对各类常用物料设置最低和最高存量标准，一旦达到最低存量(订购点)，供应商将补充到最高库存量。每个物流枢纽(移动内部称大区)再根据其辅射区需求计划进行统一配送。中国移动的这一策略实质是对供应链管理中的“大数定律”的应用。

“大数定律”指随着数量的增加，相对的波动性会降低，即范围越大越准确。因为，在预测中，综合预测比分解预测能更好地控制偏差。如果由每一个分公司来预测需求，独立采购，公司库存管理将过度分散。在每个分公司存在预测误差的情况下，公司将面临巨大库存压力。表面上看，中国移动的做法使业务流程复杂化，增加了物流的环节。但所增加的运营成本比完全分散采购所增加的库存成本要小得多。所以，在决策上来看，中国移动此举无疑是总成本最低的决策。

从实质上说，国美、苏宁的“集中库存”业务模式也属于同类策略。客户在国美电器买了一台空调，并不是在卖场就直接搬回家，而是第二天由国美区域配送中心送到客户家中。这不是国美简单的一项送货服务，其根本意义在于通过库存的集中减少了预测的波动性，利用各门店需求误差对冲，降低了库存。

　　

其次，中国移动对供应商送到的常规物料并不是实时结算，而是等到下级公司产生需求、配送之后才与供应商结算，犹如制造型企业的VMI(供应商管理库存)制度。但有所不同的是，存放场地由中国移动提供。对于供应商来讲，这种做法可减少仓储基础设施建设的投入。

中国移动通过供应商关系建立、数据共享创造了供应链协同效应。公司在固定资产投入成本和库存持有成本之间选择了使公司价值最大化的供应商协同策略。

　　

最后，中国移动并不是对所有集团采购物料都经过大区物流中心。对于中兴、华为等为主要供应商提供的无线主体设备、传输设备、电力设备等高价值设备，由分公司向总公司提出需求，集团向供应商集中采购，而物流运输由供应商直接送抵需求地点。中国移动在物料的分类上非常精细，这是基于物流成本与库存成本均衡的考虑。

　

集中采购模式策略在集团资金的预算、采购项目的委托、业务具体操作方面都为公司创造了效益，但也存在权力集中、流程繁琐、受外围因素影响及无效招投标之弊端。公司在制定采购决策时需针对实际情况，权衡集中采购的层级、企业规模、市场供应源、物料特性、流程设计、权力分配等因素，做到该集中就集中，该分散就分散，让采购真正为企业创造价值。

中国移动充分利用集散分开的策略，对物料精细分类管理，使得公司不同物料采用配送、直送的交付方式，实现了公司物流总成本最优化。