从创业开始，你的表姐就一直在帮你打理公司的账务，就是一些进出账。
现在公司做大了，员工多了，各地开了分公司。
公司不仅需要会计和出纳，更需要懂财务规划和分析的专业人士了。
你的表姐明显感到吃力。
特别是你的公司还准备上市，各种专业的财务预算，坏账计提、审计工作等等业务，你表姐显然无法应对了。
怎么办呢？
给她配一个学财务管理的博士做副手？
让她继续做CFO？
估计很难。
送出去进行财务相关培训？
这好是好，可是一定能培养出来吗？
这时候，考验管理者的一项重要能力就是：知人善用。

大凡去过寺庙的人一般都会注意到，一进庙门，便能看见弥勒佛乐呵呵的笑脸迎客。
在他后面，则是黑脸的韦陀。
默契的红脸黑脸，绝妙的珠联璧合。
其实，早先庙堂里的人事安排，可不是这样的。
相传在很久以前，他们并不在同一座庙堂里供职，而是各自分别掌管着不同的庙宇。
弥勒佛热情好客，很有亲和力和感染力，自然来庙里的人非常多，善男信女络绎不绝。
但他原则性不强，没有好好管理账务，虽然庙里进项不少，依然入不敷出。
而韦陀虽然严谨细致，但成天阴沉着脸，太过严肃，搞得大家很拘谨，到后来香火差点断绝。
佛祖在检查香火时，及时发现了这两座庙堂里的问题，将他俩安排在同一座庙里。
由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，宾至如归，香火大旺。
而韦陀铁面无私，精于理财，严格把关，避免了胡乱花销和舞弊现象发生。
庙里人气财气两旺，历久不衰。
善于把合适的人放到合适的岗位，这就是佛祖领导的高明之处。

知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的。要把合适的人，放在合适的位置上。
这里着重考虑以下三个方面：
一、性格不同
性格无好坏，关键是放到什么位置。
一般来说，性子急的人，行动力很强，适合做开拓性的工作。
而性子慢的人，善于思考，适合做规划类的工作。
外向性格的人一般容易与人打交道。
而内向性格的人适合做研发、技术类的工作。
因此，在用人时要充分考虑到每个人的个性特点。
有些工作需要不同个性的人搭配，形成优势互补的价值。
例如，华为的狼狈计划。
狼善于进攻，狈善于谋划。
通常一把手像狼一样拓展市场，二把手像狈一样做好内部规划与管理。
这和阿里的政委体系有异曲同工之妙。
二、阶段不同
人与人之间，不仅有着性格、学历、经历的差异，同时，同一个人在不同时间 也会变得不一样。
刚进公司和在公司待久了以后，意愿和能力会变得不一样。
所以不要急着对这个人下定论。
作为管理者，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。
我们把这叫做：情境管理
很多公司做大之后，都面临创始团队能否跟上公司发展步伐的问题。
不同阶段的用人标准是不一样的。
创业初始，热情和干劲最为重要。
而等企业壮大了，光靠热情与干劲肯定是不行的。
这时需要的是专业能力和技术优势。
一般来说，德才兼备是选人的不二法则。
但唐代魏征有言：
如果在战乱期间不能过多考虑“德”， 太平时期非德才兼备不可。
所以，对人选的标准也与企业的发展阶段息息相关。
三、场景不同
这个场景，指的是硬件环境和软件环境。
例如带兵打仗时，像平原阵地战、山地野战及街巷争夺战，他们的战术往往都不一样。
这时，便需要不同个性和擅长的将领来组织与指挥。
另外，不同的公司由于环境不一样，特别是企业文化不一样。
需要充分考虑员工的适应性，既需要加强沟通，让员工理解公司的文化。
也需要适当根据人员特征，调整公司的环境。
比较典型的例子就是70后、80后、90后，他们的适用场景就有很大的差别。
像90年后的新生代员工，会更追求轻松、好玩的工作环境。
我们回到开始的案例上来。
也许你可以在给你的表姐足够的股票激励、创始人身份的同时，
把她放在出纳的位置上，让专业的CFO来管理财务。
自己姐姐、创始人做出纳，说明任人不唯亲。
同时，也有震慑和监督的作用。
写在最后
管理，要“知人善用”
就是把合适的人，放在合适的位置上
要理解“合适”，就要先理解“不同”
理解性格的不同、阶段的不同、场景的不同
只有充分认识其中的不同
才能把合适的人放到合适位置上
对于领导者来说
这是团队执行力好坏的重要因素！