近段时间，看到很多企业传出裁员、集体降薪，甚至毁约毕业生的新闻。确实，很多企业仍然面临大环境不好带来的巨大压力。

大环境不好，企业怎样才能活得好？

结合多年对“企业如何过冬”的观察和见解，我提出下面三个观点，希望能帮你厘清过冬的思路。

观点一、跟风式的止血，可能会另企业提前阵亡

很多企业在看到大厂们裁员、集体降薪、减费用、降成本等止血动作后，纷纷开始效仿，力度之大、动作之快，丝毫不逊色于大厂。

然而，这个效仿的过程，有太多一股脑、一刀切的做法，反而会伤及元气，提前阵亡。

先说裁员这件事，一些企业会给各部门下硬指标，例如20%或30%，要求每个部门都按这个比例减员，至于到底减了谁、谁走谁留，并没有具体分析和实施方案。再说降薪这件事，也是一刀切，不管青菜萝卜，一律降薪20%。

这样做之后，常常出现的结果是，一些跟战略相关的有能力、有想法、不愁找不到工作的人，由于对公司的做法很失望，会因此离开。反正既能找到下家，还能拿一笔裁员金，何乐而不为？部门为了完成指标，自然也不会再挽留。还有很多管培生，还没来得及成长起来就由于经验不足，被部门优先裁掉。

这样下来，劣币逐良币的情况在“一刀切”式的裁员和降薪中，被加速放大了。的确，公司的总人数是减少了，但跟战略相关的能干事的人也少了，后备梯队也没了。

现在不好过，未来更难过。

再说减费用，我看到一些企业，为了减少营销费用，关闭了很多看上去经营困难的终端门店，短时间内确实节约了一些费用支出，但这是非常不明智的做法。能在线上消费和疫情的双重冲击下，还存活至今的门店，说明还是有一定客流和运营能力的。

有些企业想法很简单，现在困难时期先关掉，等到形势好转了，再开起来。但做过市场的都知道，关掉容易，想再开起来就难了，花3-5倍的费用和时间都不一定能再开得起来，甚至这些门店会永远死掉。因为一旦关掉，客户为了生存，必然会马上转做其他生意，或是捂紧钱袋不再重操旧业。如果是在商场里的门店，商场也一定会选择其他品牌来替代，你从此就被踢出局了。再想进驻，要么费用高昂，要么被商场边缘化。

现在不好过，未来更难过。

这些跟风式的止血方法，不是止血，而是抽血，而且连造血功能也止住了，只会让企业外伤加内伤，内伤变重伤，提前阵亡恐怕是在所难免了。

观点二、不做简单的条件反射，要做顶层的策略思考

面对困境，企业通常都会采取裁员、集体降薪、降成本、减费用等做法，这些做法不能说不对，但一定不是全对。

因为我们要问的，不是做不做的问题，而是怎么做的问题。

还以裁员为例，如果真要裁员的话，要思考的不是裁掉20%还是30%的问题，而是裁掉哪一类人的问题。

比如，我们可否“优先赶走3类人”：坏人、小人、差（chà）人？

“坏人”：触犯公司底线，以权谋私的人。

“小人”：破坏公司文化，擅于钻营的人。

”差人”：低于公司标准，无法达标的人。

如何赶走这3类人呢？

我们可以通过设定3条红线赶走这3类人：用职业道德红线赶走坏人，用企业文化红线赶走小人，用业绩结果红线赶走差人。

在这个基础之上，若再要精简人员，就要上升到组织层面，看哪些部门是只创造工作、不创造价值的。

在组织层面之上，若再要精简，就要上升到业务层面，看哪些业务是拖累主业的、长期负增长的、偏离战略主航道的。

在业务层面之上，若再要思考，就要上升到3-5年的战略方向和目标，是加大To C，还是加大To B? 是主攻高端，还是清理杂牌?

这样不断做顶层的策略性思考，才能越来越清晰我们现在的具体动作，而不是简单的条件反射。

在大环境不好的情况下，我们能够通过“减少各种开支，保存实力，熬死对手”的方法过冬呢？看上去很有道理，但细想就会发现，这种思维存在很大的问题。

因为现在企业的竞争，不是老虎在后面追，我跑得过你就行的态势。而是大环境不好，每家企业都面临生存的问题。

寒冬之下，你用一年时间把对手熬死，再过一年自己也死掉，你比对手晚死一年，又有什么意义呢？

熬死对手，不是目的，自己活得好，才是真谛。

所以，不吃不喝、一味收缩，这种冬眠式的做法并不可取。棕熊、青蛙等动物冬眠，是因为它们在数万年的进化中，清楚地知道冬天什么时候会过去，春天什么时候会到来。而我们企业现在所处的大环境，这个冬天会持续多久？没人知道。

“好企业都是冬天的孩子”，冬天躲不过，冬眠不可取。

越是冬天，越要用顶层的策略性思考，打造企业过冬的能力。

观点三、三种结构调整，进行顶层的策略性思考

环境不好，订单减少，要做的不是收缩，而是调整。

下面是通过顶层的策略性思考，分别对客户结构、产品结构、组织结构进行调整的思考。

1、客户结构调整

我们生意不好做，我们的客户也一定出了问题。

如果我们的订单减少一半，首先要分析是哪些客户导致了订单下降。

找到那些自身也下降一半的客户，看来他们和我们的能力差不多，被大环境影响的程度类似。

再找到那些自身下降超过一半的客户，看来他们还不如我们，估计更是自身难保。

再找到那些下降比我们少、甚至有可能增长的客户，一方面提供更好的服务，另一方面向他们学习。

找到并分析表现各异的客户，我们就能清晰知道，哪些客户我们要力保，哪些要调整，再开发新客户应该找什么样的。

没找对客户是我们首要的问题，所以第一个结构调整，就是客户结构调整。

2、产品结构调整

产品结构调整，是伴随着客户结构调整而来的。

被调整客户中的产品，哪些是其他客户不需要的或贡献小的，优先考虑砍掉。

优秀客户所需要的产品，不论新旧，不论难易，都要全力确保。

新目标客户的产品需求，哪怕初始的量利贡献不大，也要不遗余力满足，因为他们代表我们的未来。

产品结构调整，说到底就是为了满足客户需求。

3、组织结构调整

组织结构调整，是为了支撑新产品、新业务的。

所以，组织结构如何调整，取决于前面产品结构、业务结构如何调整。

是砍掉舍弃业务的相应组织，还是成立新产品项目部；是做一体化的组织整合，还是拆小作战单元；是扩大营销部门，还是收缩制造基地……

我们所有的组织结构调整，都要指向产品竞争力、客户竞争力的提升。

最后的话：

严冬环境下，我们当然期待冰雪消融、春暖花开。

我们可以期待，但不能等待。

跟风式的止血、冬眠式的应对，只会让我们在寒冬中消亡。

学会在冬天里猎食，学会在冬天里成长，将成为每一家企业的必修课。

希望这篇文章，可以帮助你在寒冬中坚定前行。